Меня зовут Макар Васильев, я сооснователь и генеральный директор «Спорт вокруг». На нашей платформе организаторы могут публиковать анонсы событий и настраивать сбор регистраций. Среди ключевых возможностей — автоматическое оповещение спортсменов о новых соревнованиях, гибкие формы заявок и интеграция с платёжными системами.
К 2025 году я понял, что бизнесу не хватает системности: у нас не было нормального управленческого учёта, оргструктура была прописана неважно, а решения мы принимали наугад. Мне хотелось превратить компанию в системный и масштабируемый бизнес, где понятно, сколько заявок нужно для роста, кто за что отвечает и где именно мы теряем деньги.
К 2025 году я понял, что бизнесу не хватает системности: у нас не было нормального управленческого учёта, оргструктура была прописана неважно, а решения мы принимали наугад. Мне хотелось превратить компанию в системный и масштабируемый бизнес, где понятно, сколько заявок нужно для роста, кто за что отвечает и где именно мы теряем деньги.
Участник программы «Система»
5 инструментов, которые помогли «Спорт вокруг.» выстроить управленческий учёт, переделать оргструктуру и собрать базу для дальнейшего роста
Собственник «Спорт вокруг.»
Макар Васильев
Содержание:
За этим я и пришёл в SmirnovTech. С Антоном Смирновым мы начали собирать базовый финансовый учёт, наводить порядок в ролях и учиться смотреть на компанию сквозь ключевые метрики.
Кратко, чего мы добились за X месяцев:
Что именно мы сделали, чтобы получить такой результат, рассказываю в статье.
*Если вы внедрите все 11 инструментов, регулярно по расписанию посещаете занятия, и при этом мы не достигнем ожидаемого эффекта.
Хотите также? Записывайтесь
на программу «Система»: гарантия результата прописана в договоре*
на программу «Система»: гарантия результата прописана в договоре*
За 6 месяцев вы научитесь:
Ставить достижимые бизнес-цели и создавать план действий, чтобы получить ожидаемый результат уже в этом году
Оцифровывать процессы, чтобы понимать, что происходит в бизнесе и тормозит рост
Определять, сколько нужно лидов и продаж, какими должны быть средний чек и маржинальность, чтобы регулярно выполнять планы по выручке и прибыли
Быстро принимать решения с учётом данных и знать, какой результат в цифрах они принесут
Выстраивать систему мотивации и KPI, чтобы сотрудники приносили результат с высокой степенью автономности
Оптимизировать финансы, чтобы профилактировать кассовые разрывы и формировать резерв
Основная Проблема: мы не видели, где теряем деньги, кто за что отвечает и за счёт чего можем вырасти
К 2025 году мой бизнес давно вышел из стадии стартапа, а вот система управления за ним не поспевала. Да, платформа работала, команда закрывала текущие задачи, приходили новые партнёры. Беспорядок же накапливался именно в процессах, и в какой-то момент я уже не мог его игнорировать. Лично для себя я выделял следующие проблемы:
Финансовая. У нас не было нормального управленческого учёта, поэтому я как собственник никогда не видел полной картины: сколько компания на самом деле зарабатывает, где проседает рентабельность и какие показатели вообще нужно выполнить, чтобы выйти
на нужную прибыль.
на нужную прибыль.
Организационная. Это было заметно даже в мелочах: мы могли собираться с командой, обсуждали задачи, но после встречи часть решений так и оставалась без ответственного и результата. Либо задачи ставили и даже закрепляли за человеком, но он не выполнял её в том виде, который был нужен.
При этом запрос на рост у меня никуда не исчезал. Наоборот, я видел потенциал платформы, видел спрос со стороны аудитории и партнёров и понимал, что дальше нельзя двигаться только на ручном управлении. Нам нужна была система, которая помогла бы расти быстрее и с меньшими потерями.
Когда это стало очевидно, я начал искать человека, который умеет всё это делать. Так я вышел на Антона Смирнова.
Когда это стало очевидно, я начал искать человека, который умеет всё это делать. Так я вышел на Антона Смирнова.
Как мы решали эти проблемы на программе «Система»
Вместе с Антоном Смирновым мы реализовали серию решений, которые напрямую отвечали на наши проблемы. Расскажу про каждое подробнее.
Шаг 1. Начали регулярно считать ключевые метрики и фиксировать план-факт по задачам, чтобы вовремя находить и устранять отклонения
До работы с Антоном мы в компании по-настоящему не считали метрики. У нас в принципе не было такого процесса, в рамках которого бы мы регулярно собирали ключевые показатели.
Соответственно, мы не видели, сколько лидов к нам приходит, как они проходят по воронке, где именно застревают. И вообще — хватает ли нам текущих показателей, чтобы выйти на план по выручке и прибыли.
Соответственно, мы не видели, сколько лидов к нам приходит, как они проходят по воронке, где именно застревают. И вообще — хватает ли нам текущих показателей, чтобы выйти на план по выручке и прибыли.
В итоге я как собственник часто замечал проблемы уже тогда, когда случилась какая-то масштабная просадка.
Антон показал мне инструмент «Дашборд собственника». И в каком-то смысле он перевернул моё представление о том, как должен работать владелец бизнеса. Сначала мы с Антоном определили, какие метрики вообще нам нужно считать, потом связали их с моей целью по прибыли и разложили по периодам. А после этого собрали всё в одну табличку, где я всегда могу посмотреть план, факт и разрыв.
Само понимание, что бизнесом можно управлять через прозрачность пришло
ко мне уже на этом этапе. Ощущение было интересное и вдохновляющее. Как только мы внедрили процесс сбора метрик, я начал видеть не только итог,
но и причину, из-за которой мы именно в этот итог приходим.
ко мне уже на этом этапе. Ощущение было интересное и вдохновляющее. Как только мы внедрили процесс сбора метрик, я начал видеть не только итог,
но и причину, из-за которой мы именно в этот итог приходим.
Но вслед за этим вскрылась следующая проблема — в исполнении. Даже когда мы понимали, что именно нужно сделать, это ещё не означало, что задача будет доведена до результата. Часть договорённостей зависала между встречами, часть задач переносилась, а часть просто растворялась в операционке.
Тогда Антон рассказал мне про следующий инструмент — «Трекинг». Он работает в связке с дашбордом, но идея его уже больше завязана на построении новой корпоративной культуры.
Поясню, в чём суть: в табличке мы фиксируем план и факт по ключевым метрикам. А раз в неделю вместе с сотрудниками я обсуждаю, что выполнено, что не выполнено и почему возникло отклонение.
Тогда Антон рассказал мне про следующий инструмент — «Трекинг». Он работает в связке с дашбордом, но идея его уже больше завязана на построении новой корпоративной культуры.
Поясню, в чём суть: в табличке мы фиксируем план и факт по ключевым метрикам. А раз в неделю вместе с сотрудниками я обсуждаю, что выполнено, что не выполнено и почему возникло отклонение.
При этом сотрудник должен не просто отметить просрочку, не оправдываться,
а к встрече со мной внести в табличку гипотезу и решение, которая поможет исправить ситуацию. То есть наши созвоны вышли из формата «я не успел/заболел/умер» в формат «вот причина, вот что сделаем, чтобы исправить».
а к встрече со мной внести в табличку гипотезу и решение, которая поможет исправить ситуацию. То есть наши созвоны вышли из формата «я не успел/заболел/умер» в формат «вот причина, вот что сделаем, чтобы исправить».
Шаг 2. Определили, кто за что отвечает, по каким показателям оценивается работа и за что сотрудник получает бонус, чтобы усилить мотивацию команды
Следующая проблема была в том, что ответственность некоторых ролей внутри компании была размытой. Многие задачи исторически оседали на мне просто потому, что так сложилось. Я сам был вовлечён в вещи, которыми собственник уже не должен заниматься: где-то подключался к модерации заявок, где-то — к контенту, где-то — к операционным вопросам по платформе. Из-за этого команда часто работала не по понятной системе ответственности, а по привычке: кто заметил задачу, тот и делает. В такой модели часть работы дублировалась, часть зависала, а часть всё равно возвращалась ко мне.
Когда я заговорил об этом с Антоном, он показал мне, что проблема здесь не столько в людях, а в самой конструкции управления. Решением этой проблемы мы занялись на модуле «Оргструктура» — разложили все роли и зоны ответственности в компании, а потом прописали: кто отвечает за платформу, кто за маркетинг, кто за работу с организаторами, кто за модерацию контента и другие ключевые участки.
Когда я заговорил об этом с Антоном, он показал мне, что проблема здесь не столько в людях, а в самой конструкции управления. Решением этой проблемы мы занялись на модуле «Оргструктура» — разложили все роли и зоны ответственности в компании, а потом прописали: кто отвечает за платформу, кто за маркетинг, кто за работу с организаторами, кто за модерацию контента и другие ключевые участки.
В рамках этой работы я также прописал ЦКП для каждой роли. Поясню, что имею в виду. ЦКП — ценный конечный продукт — это результат, который я ожидаю от конкретного сотрудника. Важно, чтобы этот результат был измеримый и завершённый. Это может быть подписанная сделка, довольный клиент или фича, которую выкатили в прод.
Всем собственникам и руководителям советую прорабатывать этот момент, потому что таким образом вы решаете две задачи. Во-первых, благодаря ЦКП сотрудник понимает, чего от него ждут и за что ему платят — это уже мотивация. А вы, как руководитель или собственник, знаете, что делает каждый подчинённый и какой вообще результат считается нормальным.
Всем собственникам и руководителям советую прорабатывать этот момент, потому что таким образом вы решаете две задачи. Во-первых, благодаря ЦКП сотрудник понимает, чего от него ждут и за что ему платят — это уже мотивация. А вы, как руководитель или собственник, знаете, что делает каждый подчинённый и какой вообще результат считается нормальным.
Но даже после шлифовки оргструктуры у меня оставалась проблема: а как же замотивировать человека выдавать его ЦКП? Для меня это был очень болезненный момент, и ещё в начале работы с Антоном я обозначил, что хочу найти способ проработать мотивацию у людей. Исправлять это мы начали на модулях «Конструктор KPI» и «Мотивация от KPI».
Смысл был в том, чтобы привязать переменную часть дохода сотрудников к конкретным показателям. Для каждой роли мы определили свои метрики: например, для кого-то это количество закрытых заявок, для других — рост регистраций или выполнение ключевых планов на своём участке. После этого мотивация стала прозрачнее: человек понимает, за что именно он получает бонус и какой результат от него ждут.
Это заметно изменило поведение команды. Сотрудники стали проявлять больше инициативы, потому что начали видеть связь между своими действиями и бизнес-целями.
Смысл был в том, чтобы привязать переменную часть дохода сотрудников к конкретным показателям. Для каждой роли мы определили свои метрики: например, для кого-то это количество закрытых заявок, для других — рост регистраций или выполнение ключевых планов на своём участке. После этого мотивация стала прозрачнее: человек понимает, за что именно он получает бонус и какой результат от него ждут.
Это заметно изменило поведение команды. Сотрудники стали проявлять больше инициативы, потому что начали видеть связь между своими действиями и бизнес-целями.
Для меня проработка оргструктуры и мотивации была важным сдвигом. Раньше часть задач приходилось решать мне, а теперь у компании появилась более понятная управленческая схема. Сотрудники теперь чётко осознают свою ответственность и не ждут ручных указаний. Это очень меня разгрузило — я начал постепенно снимать с себя операционные функции, которые раньше забирали много внимания и времени.
Шаг 3. Оцифровали путь клиента и нашли участки, на которых компания теряет прибыль
Ещё одна ключевая проблема была в том, что я видел бизнес слишком крупными мазками. Да, мы понимали общую выручку, видели отдельные продажи — но не раскладывали путь клиента по этапам. Для любого собственника это плохая ситуация: команда вечно что-то делает, клиенты вроде бы приходят (это же хорошо?), но ответа на главный вопрос нет — за счёт какого участка можно вырасти и какой участок, наоборот, съедает прибыль.
Поясню, что имею в виду. Клиентский путь почти никогда не состоит из одного шага «пришёл и заплатил".
Поясню, что имею в виду. Клиентский путь почти никогда не состоит из одного шага «пришёл и заплатил".
Обычно это цепочка:
Увидел нас где-то;
Заинтересовался конкретным событием;
Зарегистрировался;
Оплатил;
Дошёл до участия;
Вернулся снова;
Стал делать это регулярно.
Когда собственник смотрит только на итоговую выручку, он видит следствие,
не причину. А дьявол кроется в деталях — в данном случае, на каком-то этапе. Если на любом из этих этапов возникает разрыв, компания недополучает выручку и прибыль. Недобор по деньгам может возникать из-за слабого входящего потока, из-за просадки в конверсии. Например, люди могут дойти до оплаты, но потом они же не возвращаются на повторные сделки. Или по плану стоит собрать 30 лидов, и они пришли в нужном объёме, но… часть их отвалилась ещё до регистрации.
не причину. А дьявол кроется в деталях — в данном случае, на каком-то этапе. Если на любом из этих этапов возникает разрыв, компания недополучает выручку и прибыль. Недобор по деньгам может возникать из-за слабого входящего потока, из-за просадки в конверсии. Например, люди могут дойти до оплаты, но потом они же не возвращаются на повторные сделки. Или по плану стоит собрать 30 лидов, и они пришли в нужном объёме, но… часть их отвалилась ещё до регистрации.
Примерно такая история и была у нас раньше. «Лечить» это мы стали на модуле «Декомпозиция прибыли». Смысл инструмента как раз в том, чтобы полностью оцифровать путь клиента, найти слабые места в воронке, связать финансовую цель с конкретными метриками и закрепить ответственных за каждый ключевой участок.
Упражнение оказалось полезным, потому что картина сразу стала предметной. Например, на одном из участков я увидел, что часть клиентов теряется уже после оплаты. Дальше мы с командой подробно разжевали этот момент — почему возникает этот разрыв и что нужно поменять, чтобы не терять оплаченного клиента дальше по пути.
Ещё одно полезное действие — после оцифровки пути клиента у меня появилась связь с KPI. На каждом этапе мы посчитали, сколько нужно лидов, сколько регистраций, сколько оплат и сколько повторных действий, чтобы прийти к желаемому результату. И вот эти цифры я уже привязал к KPI сотрудников: вот твой показатель, вот столько сделай в месяц, потому что вот так он влияет на выручку и прибыль компании.
Упражнение оказалось полезным, потому что картина сразу стала предметной. Например, на одном из участков я увидел, что часть клиентов теряется уже после оплаты. Дальше мы с командой подробно разжевали этот момент — почему возникает этот разрыв и что нужно поменять, чтобы не терять оплаченного клиента дальше по пути.
Ещё одно полезное действие — после оцифровки пути клиента у меня появилась связь с KPI. На каждом этапе мы посчитали, сколько нужно лидов, сколько регистраций, сколько оплат и сколько повторных действий, чтобы прийти к желаемому результату. И вот эти цифры я уже привязал к KPI сотрудников: вот твой показатель, вот столько сделай в месяц, потому что вот так он влияет на выручку и прибыль компании.
Для меня главный эффект был в том, что я увидел, из чего вообще складывается прибыль, какие кирпичики в ней лежат, куда они двигаются. Когда научишься видеть картинку системно, тебе уже понятно, на каком участке нужно менять процесс. У тебя появляется конкретика, с которой ты можешь прийти к людям.
И здесь проще не только мне, но и сотрудникам. Тут мы, кстати, пересекаемся с процессом трекинга. Не «нам нужно больше зарабатывать», а «вот здесь у нас узкое место, вот метрика, вот ответственный, давай думать, как сократить отставание от плана».
И здесь проще не только мне, но и сотрудникам. Тут мы, кстати, пересекаемся с процессом трекинга. Не «нам нужно больше зарабатывать», а «вот здесь у нас узкое место, вот метрика, вот ответственный, давай думать, как сократить отставание от плана».
Итоги: с помощью этих инструментов собственник «Спорт вокруг.» выстроил базу для дальнейшего роста компании
За Х месяцев работы с Антоном Смирновым мы:
Внедрили дашборд и связали финансовую цель с основными показателями бизнеса. На еженедельных трекинг-встречах стали фиксировать отстающие от плана метрики, обсуждать причины отставания и формулировать гипотезы по их исправлению. Благодаря этому процессу я в любой момент могу оценить, что уже сделано, что отстаёт и кто должен исправить ситуацию.
Отшлифовали оргструктуру и зафиксировали зоны ответственности за ключевые участки бизнеса. В результате стало понятно, кто за что отвечает, и какой результат ожидаем от конкретного работника.
Прописали KPI для каждого сотрудника и привязали к этим показателям переменную часть дохода. После этого у команды появилось понимание, как они могут больше заработать на том, чтобы повысить прибыль компании.
Оцифровали клиентский путь, оценили конверсию между этапами и закрепили ответственных за каждый участок. Благодаря этому стало понятно, где именно на клиентском пути теряются деньги, почему, какой процесс нужно менять и какие KPI ставить команде.
Результат: за прошедший год и прибыль, и выручка у нас были лучше, чем в предыдущем году. И я считаю, что это во многом связано с той работой, которую мы проделали вместе с Антоном.
При этом для меня самый важный результат был даже не в итоговых цифрах. Самые сильные изменения я почувствовал ещё в начале работы. Первый по-настоящему ощутимый результат был в том, что мы вообще выстроили финансовый управленческий учёт компании. До этого у нас не было нормальной системы, на которую можно опереться в управлении. А после работы с Антоном такая система появилась.
Другой важный результат в том, что мы не просто взяли несколько инструментов и формально внедрили их. Мы попробовали их, переработали под себя и на их основе собрали свою рабочую систему. Сейчас мы подводим финансовые итоги каждого месяца, по-другому считаем деньги по проектам, полностью переделали оргструктуру, собрали микрокоманды по 2−3 человека и ведём регулярный трекинг по этим командам. То есть для нас это не история про разовую консультацию, а про новую управленческую практику, которой мы пользуемся постоянно.
Если говорить совсем честно, то сейчас я смотрю на это так: наши дальнейшие успехи будут зависеть от того, насколько эффективно мы сможем использовать всё, что получили в этой работе. База уже собрана. Теперь вопрос в том, насколько хорошо мы сможем на этой базе дальше расти.
При этом для меня самый важный результат был даже не в итоговых цифрах. Самые сильные изменения я почувствовал ещё в начале работы. Первый по-настоящему ощутимый результат был в том, что мы вообще выстроили финансовый управленческий учёт компании. До этого у нас не было нормальной системы, на которую можно опереться в управлении. А после работы с Антоном такая система появилась.
Другой важный результат в том, что мы не просто взяли несколько инструментов и формально внедрили их. Мы попробовали их, переработали под себя и на их основе собрали свою рабочую систему. Сейчас мы подводим финансовые итоги каждого месяца, по-другому считаем деньги по проектам, полностью переделали оргструктуру, собрали микрокоманды по 2−3 человека и ведём регулярный трекинг по этим командам. То есть для нас это не история про разовую консультацию, а про новую управленческую практику, которой мы пользуемся постоянно.
Если говорить совсем честно, то сейчас я смотрю на это так: наши дальнейшие успехи будут зависеть от того, насколько эффективно мы сможем использовать всё, что получили в этой работе. База уже собрана. Теперь вопрос в том, насколько хорошо мы сможем на этой базе дальше расти.
Кому и в какой ситуации ты рекомендуешь пройти программу «Система»?
Собственник «Спорт вокруг.»
Макар Васильев
Программа подойдёт тем ребятам, у кого компания уже вышла из стадии стартапа. Когда хочется расти быстрее, а по-старому уже не получается, это как раз та ситуация, в которой такие инструменты нужны.
И если чувствуете, что вам нужно понять, как правильно считать деньги и как правильно организовать работу внутри компании, я бы рекомендовал идти в эту программу.
Но важное условие простое: надо быть открытым к изменениям. Если ничего не менять, ничего и не изменится
И если чувствуете, что вам нужно понять, как правильно считать деньги и как правильно организовать работу внутри компании, я бы рекомендовал идти в эту программу.
Но важное условие простое: надо быть открытым к изменениям. Если ничего не менять, ничего и не изменится
Какие инструменты программы «Система» использовал герой кейса, чтобы добиться результата
Получите честную внешнюю оценку состояния бизнеса, чтобы понять, как выйти из хаоса и построить устойчивую компанию
Стратсессия собственника
Внедрите работающую систему KPI, чтобы считать зарплаты по заслугам, контролировать планы и управлять результатами
Конструктор KPI
Внедрите мотивацию от KPI, чтобы команда достигала бизнес-целей без постоянного контроля собственника
Мотивация от KPI
Оцифруете путь клиента от лида до регулярных продаж, чтобы стабильно выполнять план по выручке и прибыли
Декомпозиция прибыли
Сделайте команду результативной без вашего микроконтроля, чтобы вырваться из текучки и достигать целей
Оргструктура
Отслеживайте ключевые показатели бизнеса, чтобы принимать верные решения и кратно расти
Дашборд собственника
*Если вы внедрите все 11 инструментов, регулярно по расписанию посещаете занятия, и при этом мы не достигнем ожидаемого эффекта.
Хотите также? Записывайтесь на программу «Система»: гарантия результата прописана в договоре*
За 6 месяцев вы научитесь:
Ставить достижимые бизнес-цели и создавать план действий, чтобы получить ожидаемый результат уже в этом году
Оцифровывать процессы, чтобы понимать, что происходит в бизнесе и тормозит рост
Определять, сколько нужно лидов и продаж, какими должны быть средний чек и маржинальность, чтобы регулярно выполнять планы по выручке и прибыли
Быстро принимать решения с учётом данных и знать, какой результат в цифрах они принесут
Выстраивать систему мотивации и KPI, чтобы сотрудники приносили результат с высокой степенью автономности
Оптимизировать финансы, чтобы профилактировать кассовые разрывы и формировать резерв
Кому ещё помогла программа «Система»: база знаний удачных трансформаций бизнеса
Собрали опыт тех, кто освоили инструменты и навыки управления бизнесом, чтобы он рос системно без тотального контроля собственника.
До. Не было прозрачной картины бизнеса. Низкий средний чек и LTV, не выполняли планы по продажам.
После. Оцифровали бизнес, перестроили юнит-экономику и KPI команды, провели Custdev и сменили клиентский сегмент.
Выросла маржинальность с клиента и появилось больше ресурсов на масштабирование.
После. Оцифровали бизнес, перестроили юнит-экономику и KPI команды, провели Custdev и сменили клиентский сегмент.
Выросла маржинальность с клиента и появилось больше ресурсов на масштабирование.
сооснователь и гендиректор Sogenis
Андрей Васильев
Увеличили выручку в 4 раза до 500 млн ₽
До. С 2007 года были с партнером в операционке и рутине. Работа, как замкнутый круг. От одного пожара к другому.
После. Сфокусировались на более прибыльных сегментах клиентов, сократили операционные расходы.
Вышли из операционки, и начали заниматься действительно ценными для компании задачами.
После. Сфокусировались на более прибыльных сегментах клиентов, сократили операционные расходы.
Вышли из операционки, и начали заниматься действительно ценными для компании задачами.
сооснователь и гендиректор ITOB
Александр Черных
В 1,5 раза увеличили выручку и делегировали 80% операционки
До. Я был занят рутинной. Не было системного привлечения лидов. Выручку было сложно прогнозировать и масштабировать.
После. Оцифровали бизнес-цель, внедрили дашборд с ключевыми метриками по отделам.
Описали рабочие процессы ключевых отделов, внедрили стандарты работы, оптимизировали затраты.
После. Оцифровали бизнес-цель, внедрили дашборд с ключевыми метриками по отделам.
Описали рабочие процессы ключевых отделов, внедрили стандарты работы, оптимизировали затраты.
сооснователь и гендиректор SkillCup
Роман Мандрик
Делегировали 80% операционки и увеличили выручку на 48%
До. Не выстроив систему в российском бизнесе, пошли в Мексику. Сожгли деньги и вынуждены были вернуться в РФ.
После. Описали портреты целевых сотрудников и обновили систему мотивации с KPI.
Стали одними из лидеров в РФ, на заработанные деньги купили компанию в Мексике и теперь развиваемся в РФ и зарубежом.
После. Описали портреты целевых сотрудников и обновили систему мотивации с KPI.
Стали одними из лидеров в РФ, на заработанные деньги купили компанию в Мексике и теперь развиваемся в РФ и зарубежом.
сооснователь и гендиректор Codenrock
Дарья Зыкина
Выросли в 4 раза и вышли на зарубежный рынок
До. Не было системы управления, чтобы каждый понимал: кто, что и когда должен делать. Отсюда ошибки, дублирование задач, нарушение дедлайнов.
После. Настроен процесс системного изучения наших текущих и ушедших клиентов.
Внедрили трекинг для всех отделов. Еженедельно обсуждаем планы, факты, разрывы и перечень действий, чтобы эти разрывы сократить.
После. Настроен процесс системного изучения наших текущих и ушедших клиентов.
Внедрили трекинг для всех отделов. Еженедельно обсуждаем планы, факты, разрывы и перечень действий, чтобы эти разрывы сократить.
сооснователь и гендиректор Doczilla
Кирилл Буряков
Увеличили выручку в 4,5 раза
До. Собственник глубоко в операционке. Это мешало расти быстрее и запускать новые продукты.
После. Просчитали юнит-экономику, поняли, где можем урезать косты и при текущей выручке увеличить прибыль.
Просчитали нормы выработки на сотрудников, расписали функции должностей, идеальный конечный результат каждого отдела и должности.
После. Просчитали юнит-экономику, поняли, где можем урезать косты и при текущей выручке увеличить прибыль.
Просчитали нормы выработки на сотрудников, расписали функции должностей, идеальный конечный результат каждого отдела и должности.
сооснователь и гендиректор Napoleon IT
Павел Подкорытов
Делегировали 65% операционки и увеличили выручку на 30%
Помогаем запускать, развивать в digital и выводить бизнес за рубеж за счет освоения бизнес-навыков и внедрения управленческих инструментов
ПОДПИШИТЕСЬ НА НАШ telegram канал
Для развития B2B-бизнеса:
- управленческие инструменты
- полезные статьи и кейсы
- анонсы вебинаров и событий
- управленческие инструменты
- полезные статьи и кейсы
- анонсы вебинаров и событий
РЕКВИЗИТЫ
ИП Смирнов Антон Павлович
ИНН: 744915125600
ОГРНИП: 320774600093710
Фактический адрес: г. Москва,
Якорная 7-166ИП Смирнов А.П.
smirnov.antony@gmail.com
ИНН: 744915125600
ОГРНИП: 320774600093710
Фактический адрес: г. Москва,
Якорная 7-166ИП Смирнов А.П.
smirnov.antony@gmail.com
КАТЕГОРИИ
разделы
За 30 минут вы узнаете, как я это делал в лучших стартапах и компаниях России
Привет,
я Антон Смирнов
Заполните форму, чтобы пройти экскурсию по Zoom в отделе систематизации бизнеса
15 лет помогаю собственникам делать бизнесы системными
Это когда команда зарабатывает деньги с минимальным участием основателя
Основатель SmirnovTech
Заполните форму, чтобы пройти экскурсию по Zoom в отделе систематизации бизнеса
За 30 минут вы узнаете, как я это делал в лучших стартапах и компаниях России
Привет,
я Антон Смирнов
Основатель SmirnovTech
15 лет помогаю собственникам делать бизнесы системными
Это когда команда зарабатывает деньги с минимальным участием основателя