RAFT — это креативное агентство, которое я создал из любви к дизайну
и маркетингу. Начинал как ремесленник, который брался за любые проекты и делал их хорошо: от логотипов до рекламных баннеров.
Клиенты приходили по сарафанному радио, а я гордился тем, что лично контролирую каждую мелочь. Например, среди клиентов был Михаил Дашкиев, Александр Борисов и Николай Велинжанин.
Со временем компания выросла, и вместе с ней рос хаос: задачи копились, сроки горели, а я тянул на себе всё — от переговоров
с клиентами до найма сотрудников.
и маркетингу. Начинал как ремесленник, который брался за любые проекты и делал их хорошо: от логотипов до рекламных баннеров.
Клиенты приходили по сарафанному радио, а я гордился тем, что лично контролирую каждую мелочь. Например, среди клиентов был Михаил Дашкиев, Александр Борисов и Николай Велинжанин.
Со временем компания выросла, и вместе с ней рос хаос: задачи копились, сроки горели, а я тянул на себе всё — от переговоров
с клиентами до найма сотрудников.
Участник программы «Система»
Был единственным продавцом, HR-ом и менеджером в своем агентстве. Теперь команда сама закрывает сделки и увеличила прибыль в 5 раз
Собственник «Raft»
Юрий Плотников
Содержание:
Днём я был дизайнером и менеджером, вечером и ночью — бухгалтером и HR. Коллеги шутили, что RAFT держится на моём энтузиазме, но мне самому смешно уже не было. Каждый вечер, запирая офис, я чувствовал себя выжатым как лимон.
В какой-то момент любимое дело превратилось в бесконечную рутину. Я понял, что дальше так продолжаться не может. Либо я внедрю системный подход в бизнесе и автоматизирую процессы в компании, либо сгорю окончательно. Так в моей жизни появилась идея перемен.
Решить эту проблему помогла программа «Система». Это не консалтинг для бизнеса в обычном смысле слова, где тебе просто дают консультацию. Тут не получится что-то пропустить мимо ушей и не сделать — потому что эксперт Антон Смирнов лично следит за твоим результатом, будто он сооснователь компании.
Кратко, чего мы добились за 4 месяца:
Что мы сделали, чтобы получить такой результат, делюсь в статье.
*Если вы внедрите все 11 инструментов, регулярно по расписанию посещаете занятия, и при этом мы не достигнем ожидаемого эффекта.
Хотите также? Записывайтесь
на программу «Система»: гарантия результата прописана в договоре*
на программу «Система»: гарантия результата прописана в договоре*
За 6 месяцев вы научитесь:
Ставить достижимые бизнес-цели и создавать план действий, чтобы получить ожидаемый результат уже в этом году
Оцифровывать процессы, чтобы понимать, что происходит в бизнесе и тормозит рост
Определять, сколько нужно лидов и продаж, какими должны быть средний чек и маржинальность, чтобы регулярно выполнять планы по выручке и прибыли
Быстро принимать решения с учётом данных и знать, какой результат в цифрах они принесут
Выстраивать систему мотивации и KPI, чтобы сотрудники приносили результат с высокой степенью автономности
Оптимизировать финансы, чтобы профилактировать кассовые разрывы и формировать резерв
Проблема. Раньше всё держалось на мне, команда постоянно менялась,
а продажи были от случая к случаю
В начале сотрудничества с Антоном Смирновым мы провели подробную стратсессию RAFT, чтобы выявить ключевые проблемы, которые мешали расти. Диагностика заняла 3–4 часа и охватила шесть основных зон бизнеса: управление, команда, клиенты, продукт, процессы и финансы. Целью было определить, какие изменения дадут максимальный эффект при минимальных усилиях.
Результаты диагностики:
Несистемный маркетинг. Собственные попытки привлечения новых клиентов были хаотичными. Пробовали запускать рекламу, делать чек-листы, вести группы в соцсетях — понемногу и без системы. Оценить, что работает, было невозможно, и ощутимого результата такие разрозненные усилия не приносили.
Перегруз владельца операционной работой. Я совмещал роли продавца, менеджера проектов и HR. Большую часть дня я тратил на текучку вместо развития бизнеса.
Низкая мотивация команды. Сотрудники работали на фиксированном окладе без понятных KPI. Из-за этого проекты затягивались, качество страдало — приходилось постоянно подгонять и поправлять исполнителей.
Хаос в процессах. Четких регламентов не было вообще. Информация по проектам хранилась разрозненно: файлы разбросаны по чатам, доступы вечно терялись, обратную связь от клиентов никто не собирал. Каждый новый заказ по сути велся с нуля, поэтому в проектах повторялись одни и те же ошибки.
Результат работы зависел от конкретных сотрудников. Стандартов качества сайтов и четких требований к продукту не было.
Учёт вёлся вручную и задним числом. Не было ясных планов по выручке, маржинальности и прибыли на месяц.
Инструмент «Стратсессия Собственника»
Узнаете реальное состояние бизнеса, чтобы понять, чего не хватает для системного движения к цели.
Поставил цель: перестать быть узким горлышком бизнеса и вернуть себе нормальную жизнь
Главным моим запросом было вернуть себе нормальную жизнь, понять, как выйти из операционки,
и научиться смотреть на бизнес стратегически. Я осознал, что стал «узким горлышком» во всех процессах RAFT. Соответственно, задача консалтинга была такая: вывести меня из операционки
и превратить из перегруженного исполнителя в эффективного собственника
и научиться смотреть на бизнес стратегически. Я осознал, что стал «узким горлышком» во всех процессах RAFT. Соответственно, задача консалтинга была такая: вывести меня из операционки
и превратить из перегруженного исполнителя в эффективного собственника
Для этого требовалось:
Навести порядок в хаотичной структуре агентства — разграничить зоны ответственности
в команде
в команде
Наладить системный маркетинг и продажи и перестать работать только на сарафанном радио.
Внедрить понятные бизнес-процессы и KPI, чтобы команда работала слаженно
и мотивированно без постоянного надзора.
и мотивированно без постоянного надзора.
Отстроить процессы найма и адаптации, чтобы найти людей, на которых можно положиться.
Освободить мое время для стратегических задач и развития компании.
Чтобы достичь этих целей, Антон после диагностики составил для RAFT персональную стратегию развития. Это был пошаговый план по всем ключевым зонам: управление, команда, маркетинг, продажи, процессы, финансы.
В стратегии мы зафиксировали, какие инструменты нужно внедрить, в каком порядке и в какие сроки, чтобы каждый этап изменений шёл без перегрузки и в комфортном для бизнеса ритме
Стратегия включала:
оцифровку текущих показателей и целей;
трекинг ключевых метрик;
внедрение инструментов и системных решений для каждой зоны.
«Либо я отпущу ситуацию и научусь доверять команде, либо придётся вести бизнес вручную и всё останется на моих плечах»
С такими мыслями я отправился на программу «Система»
Как мы превратили хаотичное агентство в бизнес, которым можно управлять через цифры
За 4 месяца совместной работы с Антоном Смирновым наша студия прошла полную трансформацию.
Шаг 1. Собрали новую оргструктуру, впервые распределили роли и избавились от постоянных авралов
В RAFT не было людей, которые отвечали бы за ключевые функции бизнеса. Не было руководителя продаж, не было HR, маркетинг велся бессистемно. Все эти задачи приходилось выполнять мне.
Я продавал, нанимал, адаптировал, вмешивался в проекты, принимал результаты, общался
с клиентами. Проджекты занимались операционкой, но без чёткой системы. Если кто-то уходил, цикл найма и обучения начинался заново. Каждый такой случай выбивал из графика и съедал недели моего времени.
с клиентами. Проджекты занимались операционкой, но без чёткой системы. Если кто-то уходил, цикл найма и обучения начинался заново. Каждый такой случай выбивал из графика и съедал недели моего времени.
Я был и руководителем, и продающим менеджером, и HR-ом в одном лице. Такой подход тормозил развитие.
Что сделали:
Вместе с Антоном мы описали функции бизнеса: продажи, маркетинг, найм, производство, финансы — внедрили «Оргструктуру». Под каждую функцию определили ответственного. Так появилась оргструктура рекламного агентства, куда вошли директор по продажам, маркетолог, HR, операционный менеджер.
Важно было понять не только, кто за что отвечает, но и определить, какой результат должен выдавать каждый сотрудник. Это и называется ЦКП — целевой конечный продукт.
Например, маркетолог в RAFT отвечает за конкретный измеримый результат — лиды, готовые
к покупке.
к покупке.
В оргструктуре мы зафиксировали три обязательных параметра, по которым оцениваем его работу:
Результативность — количество целевых лидов.
Эффективность — окупаемость инвестиций на маркетинг (ROMI).
Качество — процент лидов, которые стали реальными клиентами (конверсия из лида в нового клиента).
Благодаря оргструктуре мне стало понятно, кого нужно нанимать, в каком порядке передавать зоны ответственности, и как закрепить результат. Это принесло мне ощутимое облегчение: появился понятный план, как постепенно высвободить себя постепенно от операционки.
Я перестал принимать участие в каждом этапе проекта. Появился РОП, который управляет воронкой и отвечает за качество продаж
У него есть своя команда и план по сделкам. HR ведёт найм, фильтрует кандидатов и проводит первые собеседования. Маркетолог тестирует гипотезы и приводит лиды. У каждого сотрудника — свой участок работы. Мои функции больше
не размазаны по всей студии. Я сосредоточен на развитии и стратегии.
не размазаны по всей студии. Я сосредоточен на развитии и стратегии.
Инструмент «Оргструктура»
Выстроите прозрачную систему управления командой, чтобы каждый знал, что и как нужно делать.
Шаг 2. Запустили отдел продаж: передали сделки команде и избавили меня от операционки
Особый фокус сделали на формировании отдела продаж. Раньше продажами фактически занимался я — реагировал на все входящие запросы. Теперь же, когда маркетинг начал генерировать больше лидов, я бы не справился, даже если бы очень захотел.
Понадобилось выделить продажи в отдельную функцию. Я провёл собеседования и нанял РОПа
с релевантным опытом.
с релевантным опытом.
Он быстро включился в работу и взял на себя:
найм и обучение менеджеров;
настройку воронки в CRM;
разработку скриптов и шаблонов писем;
контроль за планами по сделкам;
проведение планёрок и разборов звонков;
повышение качества коммуникации с клиентами.
Вместе с ним пришли два проверенных менеджера. Поток заявок начали обрабатывать по системе. Под каждый этап сделки прописали инструкции. Например, если раньше менеджер мог сразу кидать клиенту цену и теряться, то теперь сначала идёт короткий созвон, на котором выясняют задачу. Потом клиенту отправляют структурированное КП с ценой и сроками, а через два дня делают дожим. Все этапы зафиксированы в CRM, менеджер знает, что и когда делать.
Инструмент «Подбор топов» помог мне понять, как описать целевой портрет сотрудника, который нужен именно для моих задач, как вообще выстраивать воронку найма, какие вопросы задавать кандидатам, чтобы выяснить, смогут ли они эффективно выполнять бизнес-задачи
Теперь команда ведёт клиента от первой заявки до подписания договора без моего участия
Все лиды фиксируются, каждый получает ответ. Конверсия стала выше, цикл сделки — короче. Я вышел из ежедневных продаж.
Шаг 3. Выстроили систему найма: перестали нанимать
на авось и начали привлекать подходящих людей
Раньше я занимался подбором персонала самостоятельно. Вакансии открывались нерегулярно — чаще всего всё происходило в спешке, под новый проект или из-за увольнения сотрудника. Поиск шёл через знакомых или по объявлениям в чатах. Кандидатов отбирал по интуиции — формализованных требований к опыту и навыкам не было.
Из-за этого сотрудники иногда не справлялись или быстро уходили. Помню, у меня тогда был страх: вот я найму человека, заплачу ему, а он через два месяца уйдёт, и придётся снова тратить кучу времени на адаптацию новенького. С таким настроем я долго не решался нанимать топ-менеджеров и продолжал тащить всё сам.
Что сделали. Стали наводить порядок в найме сотрудников. Антон помог выстроить системный подход к найму:
Подготовили профили под ключевые роли: описали задачи, KPI, требования к опыту.
Построили воронку найма: фильтр резюме → короткое интервью → тестовое задание → финальная встреча.
Дизайнерам выдавали мини-бриф, проджектам — кейс на организацию работы.
Передали первичный поиск и фильтрацию профессиональному рекрутеру, чтобы ускорить процесс и расширить воронку.
Сформировали понятный процесс: я подключался только на финальных этапах, когда кандидаты уже отобраны.
Найм стал последовательным и предсказуемым: в команду стали приходить люди, которые соответствуют требованиям и культуре RAFT
Мы перестали закрывать вакансии в авральном режиме. Команда RAFT начала расти осознанно, с акцентом на качество. Я перестал разрываться между задачами — теперь у каждого направления есть свой ответственный лидер.
Шаг 4. Внедрили KPI: повысили мотивацию сотрудников
и избавились от постоянного контроля
Раньше сотрудники получали целиком фиксированный оклад. Соответственно, мотивации что-то улучшать или ускорять не было. Мне приходилось самому отслеживать дедлайны, напоминать
о задачах, вмешиваться, если клиент был недоволен.
о задачах, вмешиваться, если клиент был недоволен.
Даже когда проект затягивался, это никак не отражалось на зарплате команды. Качество страдало, сроки срывались, клиент получал не то, что я обещал. Команде было всё равно, а мне приходилось всё вытягивать за счёт личного участия
Что сделали. Внедрили инструменты «KPI» и «Мотивация от KPI» вместе с Антоном: пересмотрели систему оплаты труда и стали использовать понятные ключевые показатели эффективности (KPI)
для сотрудников:
для сотрудников:
Перешли на модель с базовой ставкой и переменной частью. Сотрудник получает фиксированную сумму около 60—70% прежней зарплаты и может увеличить доход за счёт выполнения KPI.
Для каждой роли определили метрики. Проджекты получили план по закрытой выручке в месяц. Дизайнеры и разработчики — оценку клиента по завершённым проектам. Все — требования
по соблюдению стандартов работы.
по соблюдению стандартов работы.
Ввели финальную форму обратной связи от клиента. Если средняя оценка ниже 8 из 10, бонус сгорает.
Закрепили стандарты качества через чек-листы. Чтобы получить бонус, менеджер должен завершить проект по регламенту: передать финальные файлы, получить фидбек, зафиксировать всё в CRM.
Сделали метрики сквозными. Менеджер, дизайнер и разработчик получают премию только если вся команда сработала чётко, а клиент доволен.
Как это повлияло на меня и бизнес. В первый месяц сотрудники начали работать быстрее
и внимательнее. Менеджеры контролируют сроки, дизайнеры вовремя сдают макеты, все стали отслеживать, как их вклад влияет на итог проекта. Клиенты получают результат без проволочек.
и внимательнее. Менеджеры контролируют сроки, дизайнеры вовремя сдают макеты, все стали отслеживать, как их вклад влияет на итог проекта. Клиенты получают результат без проволочек.
Мне больше не приходится ежедневно проверять подчинённых — система KPI сама направляет их усилия
Люди стали брать ответственность за результат. Ушло ощущение, что только
мне важен успех проекта. Работа стала спокойнее и предсказуемее.
мне важен успех проекта. Работа стала спокойнее и предсказуемее.
Инструменты «KPI» и «Мотивация от KPI»
Создадите прозрачную систему KPI, чтобы команда приносила результат без контроля собственника.
Шаг 5. Автоматизировали процессы: перенесли работу
из чатов и таблиц в CRM с регламентами
Раньше процессы внутри RAFT были слабо формализованы. Проекты вели в чатах и таблицах. Часть задач фиксировали в CRM, но без чёткого маршрута. Многие действия держали в голове или передавали устно. Макеты и доступы часто хранились в личных папках сотрудников.
На финальных этапах возникали накладки: то не подписали акт, то клиент не получил финальные файлы, нет доступа к сайту. Каждый раз приходилось доделывать вручную и извиняться. Отсутствие единой системы мешало контролировать статус проектов и нагружало меня операционкой.
Что сделали. Антон помог внедрить полноценную воронку в CRM для всех проектов — от первого контакта до сдачи сайта заказчику. Каждому этапу прописали конкретные действия и ответственных:
Внедрили правила ведения карточек проекта: фиксировать даты стартов, прикреплять файлы, отслеживать статусы оплаты и сдачи.
Прописали регламенты на каждый этап: от заполнения брифа до передачи сайта и обратной связи.
Сделали чек-листы: менеджер обязан перед финалом проверить, что материалы загружены, доступы переданы, клиент оценил работу.
Закрепили ответственность: за каждый этап отвечает конкретный сотрудник, который получает часть KPI только при соблюдении всех пунктов.
Вместо того чтобы держать всё в голове или в разбросанных файлах, теперь все данные по клиенту и проекту фиксируются в CRM.
Как это повлияло на меня и бизнес. Благодаря автоматизации бизнес процессов проекты перестали зависеть от памяти конкретного человека. Проектный менеджер заводит проект, прикрепляет туда макеты, тексты, отмечает статус по стадиям.
Дизайнеры и разработчики тоже работают через систему — теперь никто не теряет файлы
и не забывает, в каком статусе находится задача. Любой член команды может открыть CRM
и понять, на каком этапе находится задача.
и не забывает, в каком статусе находится задача. Любой член команды может открыть CRM
и понять, на каком этапе находится задача.
Благодаря автоматизации процессов, файлы больше не теряются, доступы передаются вовремя, финальная версия дизайна закрывается без авралов
Клиенты получают законченный проект с инструкцией, обратной связью
и чувствуют заботу до самого конца.
Внутри команды выросла дисциплина: регламенты и система теперь задают ритм вместо ручного контроля. У меня ушло много рутинных задач — теперь весь маршрут клиента прозрачен, а менеджеры заинтересованы доводить дело
до результата.
и чувствуют заботу до самого конца.
Внутри команды выросла дисциплина: регламенты и система теперь задают ритм вместо ручного контроля. У меня ушло много рутинных задач — теперь весь маршрут клиента прозрачен, а менеджеры заинтересованы доводить дело
до результата.
Инструмент «Бизнес-процессы для развития клиента в CRM»
Разработаете стандарт описания бизнес-процессов в компании на базе отдела продаж, настроите CRM на контроль движения клиента по всем этапам воронки.
Шаг 6. Настроили маркетинг: отказались от сарафана
и начали стабильно привлекать новых клиентов
Одной из самых болезненных точек была нехватка притока новых клиентов. До изменений почти все продажи шли по сарафанному радио, а собственный маркетинг хромал. Я пробовал понемногу рекламироваться везде — ничего не сработало. Было непонятно, что вообще работает, а что нет.
Что сделали. Чтобы обеспечить стабильный приток новых заказов, Антон Смирнов предложил мне ввести подход гипотез. Вместо разрозненных запусков составили список маркетинговых идей: таргет в VK, Facebook, чек-листы, партнёрские программы, продвижение через сервисы и платформы.
Разделили процесс на два этапа: инкубация и акселерация. Сначала тестировали гипотезу малыми ресурсами: минимальный бюджет, упрощённые материалы, короткий срок. Затем оценивали результат.
Например, собрали лендинг с оффером бесплатного аудита сайта. Запустили на него таргет
с бюджетом 7 000 рублей на неделю. Замерили количество заявок, стоимость лида, конверсию
в оплату. После теста — приняли решение: масштабировать, доработать или отказаться.
Например, собрали лендинг с оффером бесплатного аудита сайта. Запустили на него таргет
с бюджетом 7 000 рублей на неделю. Замерили количество заявок, стоимость лида, конверсию
в оплату. После теста — приняли решение: масштабировать, доработать или отказаться.
Если идея провалилась — её отсекаем. Если дала эффект — берём в работу по полной. Удачные каналы акселерируем: увеличиваем бюджет, доводим материалы до полноценного качества, внедряем в системный маркетинг.
За первые месяцы так протестировали около десяти гипотез. Оказалось, что некоторые инструменты, на которые раньше не хватало времени, при правильном подходе дают отличный результат.
Один из рабочих каналов — партнёрская программа. RAFT предложила подрядчикам и другим агентствам комиссию за каждого приведённого клиента. Этот канал показал окупаемость и стал постоянной частью маркетинга.
Как это повлияло на меня и бизнес. Маркетинг из стихийного превратился в управляемый. Появилась прозрачная воронка продаж: теперь всегда есть запас проектов в работе и на подходе, а не только случайные разовые заявки. Команда RAFT еженедельно собирает данные по воронке продаж: сколько заявок пришло, откуда, какова конверсия из лида в оплату. Чётко понимают, какие каналы работают, а от каких пора отказаться.
К середине программы RAFT уже стабильно получали клиентов не только из рекомендаций, но и из новых источников
Причём без моего личного участия в их привлечении. Я даже смог делегировать операционный маркетинг отдельному специалисту и оставил за собой только утверждение бюджета и общую стратегию.
Шаг 7. Внедрили дашборд: сделали бизнес прозрачным
и перестали без конца тушить пожары
До появления дашборда перед принятием решения я ориентировался на ощущения. Понимал, что что-то идёт не так, но не мог точно сказать — что именно. Данные хранились в разных местах: часть
в чатах, часть в CRM, часть в голове у проджектов.
в чатах, часть в CRM, часть в голове у проджектов.
Чтобы разобраться, сколько проектов в работе, какой оборот за месяц или где провал, приходилось вручную собирать сводки или лично спрашивать команду. Такой подход не давал целостной картины и мешал принимать управленческие решения.
Что сделали. Финальным штрихом трансформации стало внедрение «Дашборда собственника» — наглядной панели управления бизнеса с ключевыми показателями, которые влияют на прибыль.
Дашборд помогает видеть каждый ключевой показатель бизнеса, за которым закрепляется конкретный ответственный сотрудник. Его задача — не ждать указаний, а самому отслеживать свой показатель каждую неделю, замечать отклонения от плана и предлагать решения.
Антон настоял на том, чтобы у меня всегда перед глазами были актуальные цифры по плану и факту.
После запуска отдела продаж и настройки маркетинга появились данные, которые можно (и нужно) мониторить:
Внесли в неё плановые показатели: выручка, количество заявок, число новых сделок, маржинальность, средний чек.
Добавили актуальные цифры по тем же метрикам, которые команда обновляет каждую неделю.
Настроили поля для контроля статусов проектов: видно, сколько задач в работе, какие
на финальной стадии, какие просрочены.
на финальной стадии, какие просрочены.
Организовали еженедельный ритуал: каждый понедельник команда вносит данные, и я вижу точную картину происходящего.
Параллельно с дашбордом внедрили инструмент «Трекинг». Ответственный сотрудник заполняет его, если видит, что какая-то метрика отстает от плана. Он не ждёт указаний, а сам отслеживает показатели каждую неделю, замечает отклонения от плана и предлагает решения.
Как мы настроили трекинг в RAFT:
У каждого показателя есть свой ответственный. Например, за количество заявок отвечает маркетолог, за средний чек — руководитель отдела продаж, за соблюдение сроков — проджект.
Если метрика отстает от плана, сотрудник обязан сам поставить гипотезу: почему так произошло и что нужно сделать.
Я получаю готовые гипотезы и планы действий от команды. Моя роль — только утвердить корректные решения и контролировать результат.
Я получаю готовые гипотезы и планы действий от команды. Моя роль — только утвердить корректные решения и контролировать результат.
Инструмент «Трекинг»
Сможете отслеживать результат работы, чтобы оперативно и системно сокращать отставание от цели.
Как это повлияло на меня и бизнес. Раньше я погружался в дела хаотично — занимался тем, что горит прямо сейчас.Сейчас достаточно открыть дашборд — и видно, где просадка и ясно, к кому из сотрудников идти, чтобы решить проблему.
Если на второй неделе план по заявкам выполнен на 40%, я даю задачу маркетингу усилить активность. Если вижу просрочку по проекту, связываюсь с ответственным менеджером и уточняю причины.
Цифры и трекинг переключили меня с режима «пожарного» на управление бизнесом через показатели
Я планирую месяц вперёд, ставлю конкретные цели по выручке и загрузке команды. Сотрудники тоже втянулись: каждый знает свои показатели
и ответственность за них. Это снизило неопределённость, повысило вовлечённость людей и вывело RAFT на новый уровень прозрачности.
и ответственность за них. Это снизило неопределённость, повысило вовлечённость людей и вывело RAFT на новый уровень прозрачности.
Инструмент «Дашборд собственника»
Поймёте, как принимать верные решения с учётом объективных данных, чтобы системно двигаться к цели.
Как происходила трансформация моего бизнеса
Как мы работали. С Антоном я созванивался еженедельно, по 2 часа. В переписке мы обычно обсуждали только оргвопросы.
Мне такой формат подошёл. Я лучше включаюсь, когда работаю короткими циклами. Если бы мне просто присылали видео и какую-нибудь методичку, я бы вряд ли далеко продвинулся. А тут всё было понятно и удобно: есть встреча, нужно подготовиться, разобрать задачу и двигаться дальше.
Бывало, что на созвонах мы работали больше двух часов, если нужно было подольше посидеть над задачей. Антон всегда шёл мне навстречу и не отпускал до тех пор, пока я не понимал, что именно нужно сделать. То есть, он стремился к тому, чтобы я вник, разобрался и мог применить инструмент. Если я тормозил, он разбирал со мной всё до конца.
Что конкретно дало результат. Каждый созвон начинался с разбора: я показывал, что успел сделать, а Антон очень детально разбирал каждый вопрос.
У него сильное системное мышление. Он быстро видел, где процесс провисает. Показывал, как одно слабое место тянет за собой другие. Например, когда я описывал проблему в операционке, он сразу вытащил, что дело не в людях, а в структуре. Мы разложили блоки, посмотрели, где теряется время, и собрали схему, которая помогла устранить эти дыры.
Антон помогает сформулировать мысль. Бывает, ты сам не можешь чётко объяснить, что не так. Он вытаскивает это через вопросы. Иногда он просто говорит:
«Погоди, давай медленно. Что конкретно ты хочешь?»
И ты сам начинаешь понимать.
Если я что-то не понимал, Антон возвращался к вопросу и объяснял по-другому — в духе такого хорошего учителя или наставника, который возится с тобой до тех пор, пока у тебя не получится.
А ему было важно, чтобы у меня всё получилось. Мы работали над каждым вопросом, пока мне наконец не становилось ясно, что делать дальше.
А ему было важно, чтобы у меня всё получилось. Мы работали над каждым вопросом, пока мне наконец не становилось ясно, что делать дальше.
Итоги: с помощью этих инструментов собственник RAFT делегировал 80% операционки и выстроили команду, которая работает сама
До изменений RAFT работала вручную и держалась на личном участии владельца. Большую часть времени я тратил на текучку: продавал, нанимал, управлял проектами. Бизнес был зависим от меня, прогнозов не было, задачи решались в режиме «что срочно».
Ситуация изменилась после участия в программе «Система» Антона Смирнова. За 4 месяца мы:
Передали 80% операционных задач команде по понятной оргструктуре.
Построили отдел продаж и выстроили воронку, где заявки обрабатываются без моего участия.
Внедрили KPI и мотивацию от результатов, что повысило вовлечённость сотрудников.
Оцифровали процессы и стандарты в CRM, чтобы проекты закрывались по регламенту.
Настроили дашборд для отслеживания ключевых метрик и планов на месяц.
Запустили систему тестирования гипотез и вывели маркетинг на предсказуемый поток заявок.
Результат: бизнес стал управляемым, команда работает автономно, а я занимаюсь развитием и масштабированием. RAFT вышла из режима хаотичных проектов и перешла к стабильному росту — с прозрачными цифрами и уверенным планом на будущее.
Кому и в какой ситуации ты рекомендуешь пройти программу «Система»?
- Собственник Raft
Юрий Плотников
«Программа подойдёт предпринимателям, которые увязли в операционке. Вся методология основана на создании структуры, сборе инструментов
и передаче задач сотрудникам. Если вы
не готовы инвестировать в людей
и делегировать им процессы, программа не даст максимального эффекта.
Короче говоря, я считаю, «Система» идеально подходит предпринимателям уровня middle, у которых бизнес уже стабильный, есть ресурсы на найм сотрудников, но пока нет чёткой структуры и инструментов, чтобы передать задачи команде. Если хотите избавиться от бесконечного потока задач и доверить операционку сильной команде — это именно то, что нужно».
и передаче задач сотрудникам. Если вы
не готовы инвестировать в людей
и делегировать им процессы, программа не даст максимального эффекта.
Короче говоря, я считаю, «Система» идеально подходит предпринимателям уровня middle, у которых бизнес уже стабильный, есть ресурсы на найм сотрудников, но пока нет чёткой структуры и инструментов, чтобы передать задачи команде. Если хотите избавиться от бесконечного потока задач и доверить операционку сильной команде — это именно то, что нужно».
*Если вы внедрите все 11 инструментов, регулярно по расписанию посещаете занятия, и при этом мы не достигнем ожидаемого эффекта.
Хотите также? Записывайтесь на программу «Система»: гарантия результата прописана в договоре*
За 6 месяцев вы научитесь:
Ставить достижимые бизнес-цели и создавать план действий, чтобы получить ожидаемый результат уже в этом году
Оцифровывать процессы, чтобы понимать, что происходит в бизнесе и тормозит рост
Определять, сколько нужно лидов и продаж, какими должны быть средний чек и маржинальность, чтобы регулярно выполнять планы по выручке и прибыли
Быстро принимать решения с учётом данных и знать, какой результат в цифрах они принесут
Выстраивать систему мотивации и KPI, чтобы сотрудники приносили результат с высокой степенью автономности
Оптимизировать финансы, чтобы профилактировать кассовые разрывы и формировать резерв
Какие инструменты программы «Система» использовал герой кейса, чтобы добиться результата
Смотреть все продукты
Узнаете состояние бизнеса, чтобы понять, чего не хватает для системного движения к цели.
Стратсессия собственника
Разработаете стандарт описания бизнес-процессов в компании на базе отдела продаж, настроите CRM на контроль движения клиента по всем этапам воронки.
Бизнес-процессы
Создадите прозрачную систему KPI, чтобы команда приносила результат
без контроля собственника.
без контроля собственника.
Мотивация от KPI
Выстроите прозрачную систему управления командой, чтобы каждый знал, что и как нужно делать.
Оргструктура
Сможете отслеживать результат работы команды, чтобы оперативно сокращать отставание от цели.
Трекинг
Поймёте, как принимать верные решения с учётом объективных данных, чтобы системно двигаться к цели
Дашборд собственника
Кому еще помогла программа «Система». База знаний успешной трансформации бизнеса с помощью программы «Система»
Собрали опыт тех, кто освоили инструменты и навыки управления бизнесом, чтобы он рос системно без тотального контроля собственника.
До. Не было прозрачной картины бизнеса. Низкий средний чек и LTV, не выполняли планы по продажам.
После. Оцифровали бизнес, перестроили юнит-экономику и KPI команды, провели Custdev и сменили клиентский сегмент.
Выросла маржинальность с клиента и появилось больше ресурсов на масштабирование.
После. Оцифровали бизнес, перестроили юнит-экономику и KPI команды, провели Custdev и сменили клиентский сегмент.
Выросла маржинальность с клиента и появилось больше ресурсов на масштабирование.
сооснователь и гендиректор Sogenis
Андрей Васильев
Увеличили выручку в 4 раза до 500 млн ₽
До. С 2007 года были с партнером в операционке и рутине. Работа, как замкнутый круг. От одного пожара к другому.
После. Сфокусировались на более прибыльных сегментах клиентов, сократили операционные расходы.
Вышли из операционки, и начали заниматься действительно ценными для компании задачами.
После. Сфокусировались на более прибыльных сегментах клиентов, сократили операционные расходы.
Вышли из операционки, и начали заниматься действительно ценными для компании задачами.
сооснователь и гендиректор ITOB
Александр Черных
В 1,5 раза увеличили выручку и делегировали 80% операционки
До. Я был занят рутинной. Не было системного привлечения лидов. Выручку было сложно прогнозировать и масштабировать. После. Оцифровали бизнес-цель, внедрили дашборд с ключевыми метриками по отделам.
Описали рабочие процессы ключевых отделов, внедрили стандарты работы, оптимизировали затраты.
Описали рабочие процессы ключевых отделов, внедрили стандарты работы, оптимизировали затраты.
сооснователь и гендиректор SkillCup
Роман Мандрик
Делегировали 80% операционки и увеличили выручку на 48%
До. Не выстроив систему в российском бизнесе, пошли в Мексику. Сожгли деньги и вынуждены были вернуться в РФ.
После. Описали портреты целевых сотрудников и обновили систему мотивации с KPI.
Стали одними из лидеров в РФ, на заработанные деньги купили компанию в Мексике и теперь развиваемся в РФ и зарубежом.
После. Описали портреты целевых сотрудников и обновили систему мотивации с KPI.
Стали одними из лидеров в РФ, на заработанные деньги купили компанию в Мексике и теперь развиваемся в РФ и зарубежом.
сооснователь и гендиректор Codenrock
Дарья Зыкина
Выросли в 4 раза и вышли на зарубежный рынок
До. Не было системы управления, чтобы каждый понимал: кто, что и когда должен делать. Отсюда ошибки, дублирование задач, нарушение дедлайнов.
После. Настроен процесс системного изучения наших текущих и ушедших клиентов.
Внедрили трекинг для всех отделов. Еженедельно обсуждаем планы, факты, разрывы и перечень действий, чтобы эти разрывы сократить.
После. Настроен процесс системного изучения наших текущих и ушедших клиентов.
Внедрили трекинг для всех отделов. Еженедельно обсуждаем планы, факты, разрывы и перечень действий, чтобы эти разрывы сократить.
сооснователь и гендиректор Doczilla
Кирилл Буряков
Увеличили выручку в 4,5 раза
До. Собственник глубоко в операционке. Это мешало расти быстрее и запускать новые продукты. После. Просчитали юнит-экономику, поняли, где можем урезать косты и при текущей выручке увеличить прибыль.
Просчитали нормы выработки на сотрудников, расписали функции должностей, идеальный конечный результат каждого отдела и должности.
Просчитали нормы выработки на сотрудников, расписали функции должностей, идеальный конечный результат каждого отдела и должности.
сооснователь и гендиректор Napoleon IT
Павел Подкорытов
Делегировали 65% операционки и увеличили выручку на 30%
Помогаем запускать, развивать в digital и выводить бизнес за рубеж за счет освоения бизнес-навыков и внедрения управленческих инструментов
ПОДПИШИТЕСЬ НА НАШ telegram канал
Для развития B2B-бизнеса:
- управленческие инструменты
- полезные статьи и кейсы
- анонсы вебинаров и событий
- управленческие инструменты
- полезные статьи и кейсы
- анонсы вебинаров и событий
РЕКВИЗИТЫ
ИП Смирнов Антон Павлович
ИНН: 744915125600
ОГРНИП: 320774600093710
Фактический адрес: г. Москва,
Якорная 7-166ИП Смирнов А.П.
smirnov.antony@gmail.com
ИНН: 744915125600
ОГРНИП: 320774600093710
Фактический адрес: г. Москва,
Якорная 7-166ИП Смирнов А.П.
smirnov.antony@gmail.com
КАТЕГОРИИ
разделы
За 30 минут вы узнаете, как я это делал в лучших стартапах и компаниях России
Привет,
я Антон Смирнов
Заполните форму, чтобы пройти экскурсию по Zoom в отделе систематизации бизнеса
15 лет помогаю собственникам делать бизнесы системными
Это когда команда зарабатывает деньги с минимальным участием основателя
Основатель SmirnovTech
Заполните форму, чтобы пройти экскурсию по Zoom в отделе систематизации бизнеса
За 30 минут вы узнаете, как я это делал в лучших стартапах и компаниях России
Привет,
я Антон Смирнов
Основатель SmirnovTech
15 лет помогаю собственникам делать бизнесы системными
Это когда команда зарабатывает деньги с минимальным участием основателя