Я — Николай Никитин, сооснователь и собственник SaaS-платформы LeadHit. Это сервис для интернет-магазинов: он анализирует поведение посетителей и помогает бизнесу выстраивать персонализированные коммуникации. Цель нашей работы — чтобы клиент не просто зашёл на сайт, а дошёл до покупки и вернулся снова.
Первые идеи продукта появились ещё в 2011 году, когда я работал техническим директором маркетингового проекта. Мы с партнёром, которого знаю с начальной школы, увидели, что подобные сервисы уже есть на Западе. А в России такого не было. Тогда-то мы и решили попробовать сделать свой продукт. На рынок мы вышли в 2017 году.
Сервис оказался востребованным — клиенты подключались, продукт работал. Но в какой-то момент рост прекратился и мы погрязли
в стагнации и рутине.
Первые идеи продукта появились ещё в 2011 году, когда я работал техническим директором маркетингового проекта. Мы с партнёром, которого знаю с начальной школы, увидели, что подобные сервисы уже есть на Западе. А в России такого не было. Тогда-то мы и решили попробовать сделать свой продукт. На рынок мы вышли в 2017 году.
Сервис оказался востребованным — клиенты подключались, продукт работал. Но в какой-то момент рост прекратился и мы погрязли
в стагнации и рутине.
Участник программы «Система»
Тратил больше, чем зарабатывал, но несколько инструментов изменили всё. Средний чек и выручка выросли на 15% за 6 месяцев
Собственник «LeadHit»
Николай Никитин
Содержание:
Новые клиенты вроде бы и приходили, но выручка не росла: они попросту заменяли тех, кто отваливался. А я не понимал, что тормозит развитие, и не знал, за что взяться, чтобы нам как-то сдвинуться с места.
Я долго пробовал разобраться сам. Проходил кучу курсов: по growth-маркетингу, кастдеву, юнит-экономике. Слушал Юрия Дрогана, читал методики по управлению продуктом. Но каждый раз упирался в то, что не видел целостной системы: как связать метрики, цели, оргструктуру и план. Какие-то курсы оказались интересными, но непрактичными лично для меня.
Я долго пробовал разобраться сам. Проходил кучу курсов: по growth-маркетингу, кастдеву, юнит-экономике. Слушал Юрия Дрогана, читал методики по управлению продуктом. Но каждый раз упирался в то, что не видел целостной системы: как связать метрики, цели, оргструктуру и план. Какие-то курсы оказались интересными, но непрактичными лично для меня.
Главная страница LeadHit
Были и такие программы, которые я даже не стал покупать. Вот открываешь лендинг, там вроде бы всё красиво и подробно расписано. Дочитываешь до конца и не понимаешь — как тебя доведут-то до результата? А я такой человек — я не люблю тратить деньги на непонятную муть. Если мне не могут объяснить, за счёт чего я пройду путь от точки, А к точке Б, — я такое обучение покупать не стану.
Скорее всего, без изменений мы бы так и остались в этом состоянии. А может, и вовсе закрылись бы — потому что идей не осталось, а попытки что-то исправить не давали результата.
А потом я случайно наткнулся на рекламу вебинара, который проводил Антон Смирнов. Там было заявлено, что он будет говорить про рост B2B-компаний. Я решил посмотреть. Ожиданий особых у меня не было, просто тема показалась близкой, и я надеялся почерпнуть что-то полезное.
Скорее всего, без изменений мы бы так и остались в этом состоянии. А может, и вовсе закрылись бы — потому что идей не осталось, а попытки что-то исправить не давали результата.
А потом я случайно наткнулся на рекламу вебинара, который проводил Антон Смирнов. Там было заявлено, что он будет говорить про рост B2B-компаний. Я решил посмотреть. Ожиданий особых у меня не было, просто тема показалась близкой, и я надеялся почерпнуть что-то полезное.
На вебинаре Антон подробно рассказывал, как выстраивать в компании системную работу и что для этого требуется: дашборды, KPI, план-факт, и трекинг.
Объяснял он всё последовательно, шаг за шагом. Не было каких-то обтекаемых фраз или мотивационных лозунгов, которые мне уже успели набить оскомину. Зато впервые рассказали то, чего мне так не хватало в других курсах: про чёткие, логичные шаги и конкретные инструменты для управления компанией.
После вебинара я записался на консультацию-стратсессию. Мы с Антоном разобрали, где сейчас находится бизнес и куда хотим прийти. Обсудили узкие места, цели, экономику.
Мне показали, что выстроить систему можно. Мы даже сделали план, что конкретно нужно внедрить, чтобы выйти из стагнации. Я понял, что подход рабочий и принял решение внедрять инструменты шаг за шагом.
Кратко, чего мы добились за 6 месяцев:
Мне показали, что выстроить систему можно. Мы даже сделали план, что конкретно нужно внедрить, чтобы выйти из стагнации. Я понял, что подход рабочий и принял решение внедрять инструменты шаг за шагом.
Кратко, чего мы добились за 6 месяцев:
Что мы сделали, чтобы получить такой результат, делюсь в статье.
*Если вы внедрите все 11 инструментов, регулярно по расписанию посещаете занятия, и при этом мы не достигнем ожидаемого эффекта.
Хотите также? Записывайтесь
на программу «Система»: гарантия результата прописана в договоре*
на программу «Система»: гарантия результата прописана в договоре*
За 6 месяцев вы научитесь:
Ставить достижимые бизнес-цели и создавать план действий, чтобы получить ожидаемый результат уже в этом году
Оцифровывать процессы, чтобы понимать, что происходит в бизнесе и тормозит рост
Определять, сколько нужно лидов и продаж, какими должны быть средний чек и маржинальность, чтобы регулярно выполнять планы по выручке и прибыли
Быстро принимать решения с учётом данных и знать, какой результат в цифрах они принесут
Выстраивать систему мотивации и KPI, чтобы сотрудники приносили результат с высокой степенью автономности
Оптимизировать финансы, чтобы профилактировать кассовые разрывы и формировать резерв
Проблема: процессы пересекались, роли
не были закреплены, метрики не считались
Перед стратсессией с Антоном я заполнил большую анкету. В ней надо было зафиксировать текущую стадию развития бизнеса и собрать в одном месте ключевые данные: показатели, задачи, узкие места, цели и цифры:
Обозначить цели: зачем мне бизнес, какую личную финансовую цель я хочу закрыть, и сколько нужно для этого заработать;
Выбрать стадию компании — от идеи до масштабирования и выхода на международный рынок (от этого, как я понял, зависел дальнейший перечень моих действий с бизнесом);
Внести текущие метрики: выручку, прибыль, количество клиентов, лидов, сотрудников;
Указать, по каким метрикам есть планы роста — по маржинальности, конверсии, среднему чеку или выручке на сотрудника;
Отметить, какие блоки системы работают, а какие требуют доработки: управление, команда, клиент, продукт, финансы.
Так выглядит работа с воркбуком
После этого я созвонился с Антоном. На встрече он прошёлся по каждому разделу анкеты и задал вопросы: как устроены продажи, какие метрики считаем, кто за что отвечает в команде и т. д.
В процессе вскрылись проблемы:
В процессе вскрылись проблемы:
У нас не было чётко прописанных этапов клиентского пути. Например, один менеджер сам вёл весь процесс: привлекал лиды, проводил демо, настраивал продукт под задачи клиента и только после этого передавал на сопровождение после подключения. Бывало так, что из-за перегруза менеджер не успевал обрабатывать все обращения — часть лидов оставалась без ответа и терялась.
Темп продаж из-за этого снижался, а мы не понимали, на каком этапе клиенты уходят. Мы не отслеживали путь клиента: не знали, сколько лидов подходят по критериям, где отсеиваются, сколько доходят до сделки и на каком этапе большинство уходит.
Темп продаж из-за этого снижался, а мы не понимали, на каком этапе клиенты уходят. Мы не отслеживали путь клиента: не знали, сколько лидов подходят по критериям, где отсеиваются, сколько доходят до сделки и на каком этапе большинство уходит.
KPI были, но не работали. Мотивация сотрудников была завязана только на конечный результат. Если он не достигался, оставалось непонятным, из-за чего именно: слабых лидов, просевшей конверсии или ошибок на этапе внедрения. В итоге сотрудники не понимали, что нужно поправить, чтобы выйти на план.
Зоны ответственности в команде были размыты. Вместо того чтобы разделить роли — лидогенератор, менеджер по продажам и менеджер по онбордингу — всё поручали одному человеку. В итоге он распылялся на разные задачи, а часть направлений вообще оставалась без внимания: например, повторные продажи или возврат клиентов.
Финансовая модель была в табличке, которую я вел вручную. Там не было разбивки по продуктам и видам клиентов, не было расчёта маржинальности. Мы не видели связь между затратами, выручкой и прибылью.
У сотрудников не было понимания как они могут расти внутри компании и зарабатывать ещё больше. Не было системы грейдов.
Инструмент «Стратсессия Собственника»
Получите честную внешнюю оценку состояния бизнеса, чтобы понять, как выйти из хаоса и построить устойчивую компанию
План: Разобраться, кто за что отвечает, какие метрики считать, за что платим бонусы, как отслеживать план-факт-разрыв
После стратсессии мы зафиксировали ключевые задачи на ближайшие месяцы. Все решения опирались на аналитику и обсуждение с Антоном.
Прописать весь путь клиента внутри компании: вместо одной воронки сделать несколько и поставить ответственных за каждую воронку
Собрать дашборд с ключевыми показателями: выручка, прибыль, количество лидов, конверсия, нагрузка на сотрудников. Хотели видеть в цифрах, где есть оставания и что влияет на результат.
Построить оргструктуру: прописать зоны ответственности для всех отделов и ключевых сотрудников. Сделать так, чтобы каждый понимал, за что отвечает.
Внедрить систему KPI и грейдов. Сформулировать, какие результаты должны выдавать продажники и аккаунты, а затем привязать к ним бонусы.
Разобраться с повторными продажами и развитием клиентов. Определить, кто это делает, какие задачи входят в процесс и какие метрики отслеживать.
Антон помогает собрать пошаговый план: какие инструменты внедрить, в какой последовательности
и с каким темпом, чтобы не перегружать собственника и его команду
и с каким темпом, чтобы не перегружать собственника и его команду
Как мы превратили стагнирующий бизнес в управляемую систему с понятными ролями, Цифрами и фокусом на стабильность
За 6 месяцев работы с Антоном Смирновым мы навели порядок в воронке продаж, пересобрали оргструктуру, внедрили KPI и перешли от интуитивного управления к работе по показателям.
Шаг 1. Разобрали путь клиента и выстроили под него структуру с понятными ролям
До работы с Антоном у нас был один менеджер, который сам искал лиды, сам продавал, сам внедрял. Мы не фиксировали, на каком этапе клиент уходит, не считали все конверсии, не понимали, что работает, а что — нет. Из-за этого даже классному менеджеру по продажам приходилось тратить время на лишние задачи: поиск лидов и помощь клиенту в запуске.
Что сделали. Вместе с Антоном мы пересобрали оргструктуру с нуля. Начали с того, что описали клиентский путь: от генерации лида до сопровождения постоянного клиента. Этот путь лёг в основу оргструктуры.
Что сделали. Вместе с Антоном мы пересобрали оргструктуру с нуля. Начали с того, что описали клиентский путь: от генерации лида до сопровождения постоянного клиента. Этот путь лёг в основу оргструктуры.
Схема показывает, как устроен клиентский путь и какие цифры важно отслеживать на каждом этапе. Например, вы видите, что из 14 274 лидов до SQL дошло 13%. Это сигнал, что что-то пошло не так: или лиды нерелевантные, или отдел продаж не успевает прорабатывать заявки
Мы выделили ключевые функции: маркетинг/лидогенерация, первые продажи, онбординг, повторные продажи, поддержка, финансы и управление. Под каждую функцию закрепили конкретную роль и зафиксировали ЦКП.
ЦКП — ценный конечный продукт — это результат, который мы ждём от конкретного сотрудника. Другими словами, что должен получить бизнес на выходе из работы этого человека. Например, менеджеры по продажам отвечают за сделки с новыми клиентами. Сопровождение — за то, чтобы клиент быстро прошёл онбординг и начал платить. Поддержка — за оперативную работу с обращениями и качество сервиса.
Так выглядят роли, зоны ответственности и ЦКП в готовой воркбуке оргструктуры
Такой подход дал сразу несколько эффектов:
KPI теперь связаны с конкретной зоной ответственности, и каждый знает, за что отвечает и какой результат должен приносить;
Появилось основание для трекинга и обратной связи по задачам;
Стало понятно, где перегруз и нужно ли нанимать дополнительных людей.
Мы собрали структуру, в которой каждая функция отвечает за свой блок
Теперь у нас не один универсал на все случаи жизни отдувается за всех. Нет,
в LeadHit выстроен понятный командный конвейер.
в LeadHit выстроен понятный командный конвейер.
Инструмент «Оргструктура»
Выстроите прозрачную систему управления командой, чтобы каждый знал, что и как нужно делать.
Шаг 2. Перестал платить больше, чем позволяла экономика компании, и связал KPI с зарплатой
У нас до этого уже была такая система — оклад + бонус. Проблема была в том, что план регулярно
Что сделали. Антон предложил выстроить систему KPI так, чтобы у каждого сотрудника появилась конкретная цель. Сделали мы это, опираясь на уже упомянутый ценный конечный продукт каждой функции. Мы определили, какие результаты должны выдавать отдел продаж и сопровождения клиентов.
Потом под каждый ЦКП подобрали три параметра: результативность, эффективность, качество. Вот как это выглядит на практике:
Что сделали. Антон предложил выстроить систему KPI так, чтобы у каждого сотрудника появилась конкретная цель. Сделали мы это, опираясь на уже упомянутый ценный конечный продукт каждой функции. Мы определили, какие результаты должны выдавать отдел продаж и сопровождения клиентов.
Потом под каждый ЦКП подобрали три параметра: результативность, эффективность, качество. Вот как это выглядит на практике:
Раньше были случаи, что отделы перекладывали ответственность друг на друга. Например, продавцы могли закрыть сделку любой ценой, наобещать золотые горы, а аккаунты потом разбирались с недовольными клиентами. Продавцы говорили: «у нас плохие лиды». Аккаунты — «нам привели нецелевых клиентов».
Чтобы избавиться от конфликтов, мы ввели сквозные KPI. Это такие метрики, за которые отвечают сразу несколько разных функций. Ну или разные сотрудники. Например, аккаунты и продажи теперь вместе отвечают за конверсию в повторную покупку.
Чтобы избавиться от конфликтов, мы ввели сквозные KPI. Это такие метрики, за которые отвечают сразу несколько разных функций. Ну или разные сотрудники. Например, аккаунты и продажи теперь вместе отвечают за конверсию в повторную покупку.
Таблица KPI по функциям: для каждой роли зафиксированы ключевые метрики, которые напрямую влияют на результат
Следом мы связали KPI с оплатой. Раньше сотрудники получали примерно одинаково независимо от результата. Понятное дело, бонусная часть никого особенно не вдохновляла работать.
Теперь, например, у менеджера по продажам бонус зависит от количества закрытых сделок и конверсии. У аккаунта — от того, сколько клиентов успешно прошли онбординг и остались на платной подписке.
Антон предложил ввести грейды. Для каждого грейда зафиксировали оклад, целевые метрики и размер бонуса. Появилась прозрачная сетка: сотрудник понимает, что нужно делать, чтобы зарабатывать больше, и как перейти на следующий уровень.
Теперь, например, у менеджера по продажам бонус зависит от количества закрытых сделок и конверсии. У аккаунта — от того, сколько клиентов успешно прошли онбординг и остались на платной подписке.
Антон предложил ввести грейды. Для каждого грейда зафиксировали оклад, целевые метрики и размер бонуса. Появилась прозрачная сетка: сотрудник понимает, что нужно делать, чтобы зарабатывать больше, и как перейти на следующий уровень.
После внедрения KPI я эффективнее рассчитываю зарплату сотрудников и получаю от них нужный мне результат
Мы связали оплату бонуса с бизнес-метриками. Если сотрудник закрывает план — получает больше. Если нет — получает меньше или не получает ничего.
Мне уже не нужно вручную считать и думать, кому сколько платить. Команда понимает, что влияет на их доход, и знает, как его повысить.
Инструменты «KPI» и «Мотивация от KPI»
Создадите прозрачную систему мотивации и KPI, чтобы команда приносила результат без контроля собственника, а не было 1000 созвонов в день и миллион сообщений в чате по пустякам
Шаг 3. Собрал дашборд и настроил трекинг, чтобы команда шла к целям слаженно
Долго у нас вообще не было дашборда. Всё держалось в головах, задачах в чате и таблицах без логики. Я каждый раз вручную выдёргивал цифры: открывал один файл, искал нужное в другом, что-то сводил в третьем.
Что сделали. Антон предложил мне определить ключевые метрики, которые влияют на выручку. Например:
Что сделали. Антон предложил мне определить ключевые метрики, которые влияют на выручку. Например:
Выручку по сегментам;
Эффективность менеджеров;
Количество квалифицированных лидов;
План-факт по сделкам.
Мы зафиксировали, кто за что отвечает, и настроили дашборд, чтобы цифры от разных отделов подтягивались друг к другу.
Инструмент «Дашборд собственника»
Отслеживайте ключевые показатели бизнеса, чтобы принимать верные решения и кратно расти
Добавили к этому трекинг. Стали фиксировать задачи, встречи и решения, чтобы видеть прогресс по целям. Стали раз в неделю проходить встречу. На ней обсуждаем, что выполнено или не выполнено, где блокер, что мешает, как это исправить.
Если задача буксует, сотрудник сам озвучивает, почему так получилось, и предлагает, что можно изменить. Он формулирует гипотезу причины и гипотезу решения. Команда обсуждает это и договаривается о плане действий.
Например, аккаунт-менеджер не провёл звонки с клиентами по плану. На встрече он говорит: «Не успел, потому что долго ждал апдейтов от продуктовой команды». Предлагает решение: заранее планировать апдейты на утро понедельника, чтобы к вечеру уже можно было проводить звонки. Команда соглашается, фиксирует новое правило и проверяет его на следующей неделе.
Если задача буксует, сотрудник сам озвучивает, почему так получилось, и предлагает, что можно изменить. Он формулирует гипотезу причины и гипотезу решения. Команда обсуждает это и договаривается о плане действий.
Например, аккаунт-менеджер не провёл звонки с клиентами по плану. На встрече он говорит: «Не успел, потому что долго ждал апдейтов от продуктовой команды». Предлагает решение: заранее планировать апдейты на утро понедельника, чтобы к вечеру уже можно было проводить звонки. Команда соглашается, фиксирует новое правило и проверяет его на следующей неделе.
Инструмент «Трекинг»
Сможете отслеживать результат работы, чтобы оперативно и системно сокращать отставание от цели.
С тех пор я начал спать спокойнее
Теперь все отделы работают по единой системе координат. У нас одна точка правды — дашборд. Видим, что влияет на выручку, где тормозит воронка, кто
из сотрудников перегружен. Команда стала работать слаженнее: меньше разрывов в коммуникации, больше ясности в задачах.
из сотрудников перегружен. Команда стала работать слаженнее: меньше разрывов в коммуникации, больше ясности в задачах.
Итоги: с помощью этих инструментов собственник leadhit выстроил бизнес, который стабильно работает даже
в сложное время
До программы всё держалось на моей интуиции. Метрики никто не считал, роли пересекались, заявки терялись, а финансовая модель жила в табличке без логики. Я пробовал разобраться сам, но каждый раз упирался в отсутствие системы.
Ситуация изменилась после участия в программе «Система» Антона Смирнова. За 6 месяцев мы:
Ситуация изменилась после участия в программе «Система» Антона Смирнова. За 6 месяцев мы:
Разобрали клиентский путь и пересобрали оргструктуру с понятными ролями.
Внедрили KPI и прозрачную систему мотивации, привязанную к результату.
Настроили дашборд с ключевыми показателями и внедрили трекинг по целям.
Перешли от хаоса к управлению через цифры и регулярные встречи.
Результат: теперь у команды есть фокус, понятные задачи и инструменты, чтобы расти дальше.
Кому и в какой ситуации ты рекомендуешь пройти программу «Система»?
У вас так или иначе должен быть какой-то план и вы должны его придерживаться. Поясню, о чём говорю.
Часто вижу, как запускается какой-то стартап. У них есть идея, есть грандиозные цели, но никто не понимает, куда всё движется.
Я сам так работал. В таком бизнесе всё происходит стихийно, а вы, как собственник, живёте буквально на вулкане. Вот у нас не было чёткой структуры и, соответственно, опоры. Беда в том, что в какой-то момент это перестаёт работать.
Я пробовал разные курсы, но только здесь мне стало ясно, что именно нужно делать и в каком порядке. Если вы хотите выстроить управление, навести порядок в задачах и понимать, как развивается бизнес, «Система» вам подойдёт.
Часто вижу, как запускается какой-то стартап. У них есть идея, есть грандиозные цели, но никто не понимает, куда всё движется.
Я сам так работал. В таком бизнесе всё происходит стихийно, а вы, как собственник, живёте буквально на вулкане. Вот у нас не было чёткой структуры и, соответственно, опоры. Беда в том, что в какой-то момент это перестаёт работать.
Я пробовал разные курсы, но только здесь мне стало ясно, что именно нужно делать и в каком порядке. Если вы хотите выстроить управление, навести порядок в задачах и понимать, как развивается бизнес, «Система» вам подойдёт.
Собственник LeadHit
Николай Никитин
Какие инструменты программы «Система» использовал герой кейса, чтобы добиться результата
Узнаете состояние бизнеса, чтобы понять, чего не хватает для системного движения к цели.
Стратсессия собственника
Создайте систему KPI, чтобы уверенно управлять бизнесом по цифрам,
и команда системно достигала ваших целей.
и команда системно достигала ваших целей.
KPI
Создадите модель стимуляции сотрудников чтобы команда приносила результат без контроля собственника.
Мотивация от KPI
За 2 часа увеличите динамику роста бизнеса и его маржинальность за счет регулярного контроля ключевых метрик и устранения узких мест в ключевых отделах.
Трекинг
Выстроите прозрачную систему управления командой, чтобы каждый знал, что и как нужно делать.
Оргструктура
Поймёте, как принимать верные решения с учётом объективных данных, чтобы системно двигаться к цели.
Дашборд собственника
*Если вы внедрите все 11 инструментов, регулярно по расписанию посещаете занятия, и при этом мы не достигнем ожидаемого эффекта.
Хотите также? Записывайтесь на программу «Система»: гарантия результата прописана в договоре*
За 6 месяцев вы научитесь:
Ставить достижимые бизнес-цели и создавать план действий, чтобы получить ожидаемый результат уже в этом году
Оцифровывать процессы, чтобы понимать, что происходит в бизнесе и тормозит рост
Определять, сколько нужно лидов и продаж, какими должны быть средний чек и маржинальность, чтобы регулярно выполнять планы по выручке и прибыли
Быстро принимать решения с учётом данных и знать, какой результат в цифрах они принесут
Выстраивать систему мотивации и KPI, чтобы сотрудники приносили результат с высокой степенью автономности
Оптимизировать финансы, чтобы профилактировать кассовые разрывы и формировать резерв
Кому еще помогла программа «Система». База знаний успешной трансформации бизнеса с помощью программы «Система»
Собрали опыт тех, кто освоили инструменты и навыки управления бизнесом, чтобы он рос системно без тотального контроля собственника.
До. Не было прозрачной картины бизнеса. Низкий средний чек и LTV, не выполняли планы по продажам.
После. Оцифровали бизнес, перестроили юнит-экономику и KPI команды, провели Custdev и сменили клиентский сегмент.
Выросла маржинальность с клиента и появилось больше ресурсов на масштабирование.
После. Оцифровали бизнес, перестроили юнит-экономику и KPI команды, провели Custdev и сменили клиентский сегмент.
Выросла маржинальность с клиента и появилось больше ресурсов на масштабирование.
сооснователь и гендиректор Sogenis
Андрей Васильев
Увеличили выручку в 4 раза до 500 млн ₽
До. С 2007 года были с партнером в операционке и рутине. Работа, как замкнутый круг. От одного пожара к другому.
После. Сфокусировались на более прибыльных сегментах клиентов, сократили операционные расходы.
Вышли из операционки, и начали заниматься действительно ценными для компании задачами.
После. Сфокусировались на более прибыльных сегментах клиентов, сократили операционные расходы.
Вышли из операционки, и начали заниматься действительно ценными для компании задачами.
сооснователь и гендиректор ITOB
Александр Черных
В 1,5 раза увеличили выручку и делегировали 80% операционки
До. Я был занят рутинной. Не было системного привлечения лидов. Выручку было сложно прогнозировать и масштабировать.
После. Оцифровали бизнес-цель, внедрили дашборд с ключевыми метриками по отделам.
Описали рабочие процессы ключевых отделов, внедрили стандарты работы, оптимизировали затраты.
После. Оцифровали бизнес-цель, внедрили дашборд с ключевыми метриками по отделам.
Описали рабочие процессы ключевых отделов, внедрили стандарты работы, оптимизировали затраты.
сооснователь и гендиректор SkillCup
Роман Мандрик
Делегировали 80% операционки и увеличили выручку на 48%
До. Не выстроив систему в российском бизнесе, пошли в Мексику. Сожгли деньги и вынуждены были вернуться в РФ.
После. Описали портреты целевых сотрудников и обновили систему мотивации с KPI.
Стали одними из лидеров в РФ, на заработанные деньги купили компанию в Мексике и теперь развиваемся в РФ и зарубежом.
После. Описали портреты целевых сотрудников и обновили систему мотивации с KPI.
Стали одними из лидеров в РФ, на заработанные деньги купили компанию в Мексике и теперь развиваемся в РФ и зарубежом.
сооснователь и гендиректор Codenrock
Дарья Зыкина
Выросли в 4 раза и вышли на зарубежный рынок
До. Не было системы управления, чтобы каждый понимал: кто, что и когда должен делать. Отсюда ошибки, дублирование задач, нарушение дедлайнов.
После. Настроен процесс системного изучения наших текущих и ушедших клиентов.
Внедрили трекинг для всех отделов. Еженедельно обсуждаем планы, факты, разрывы и перечень действий, чтобы эти разрывы сократить.
После. Настроен процесс системного изучения наших текущих и ушедших клиентов.
Внедрили трекинг для всех отделов. Еженедельно обсуждаем планы, факты, разрывы и перечень действий, чтобы эти разрывы сократить.
сооснователь и гендиректор Doczilla
Кирилл Буряков
Увеличили выручку в 4,5 раза
До. Собственник глубоко в операционке. Это мешало расти быстрее и запускать новые продукты.
После. Просчитали юнит-экономику, поняли, где можем урезать косты и при текущей выручке увеличить прибыль.
Просчитали нормы выработки на сотрудников, расписали функции должностей, идеальный конечный результат каждого отдела и должности.
После. Просчитали юнит-экономику, поняли, где можем урезать косты и при текущей выручке увеличить прибыль.
Просчитали нормы выработки на сотрудников, расписали функции должностей, идеальный конечный результат каждого отдела и должности.
сооснователь и гендиректор Napoleon IT
Павел Подкорытов
Делегировали 65% операционки и увеличили выручку на 30%
Помогаем запускать, развивать в digital и выводить бизнес за рубеж за счет освоения бизнес-навыков и внедрения управленческих инструментов
ПОДПИШИТЕСЬ НА НАШ telegram канал
Для развития B2B-бизнеса:
- управленческие инструменты
- полезные статьи и кейсы
- анонсы вебинаров и событий
- управленческие инструменты
- полезные статьи и кейсы
- анонсы вебинаров и событий
РЕКВИЗИТЫ
ИП Смирнов Антон Павлович
ИНН: 744915125600
ОГРНИП: 320774600093710
Фактический адрес: г. Москва,
Якорная 7-166ИП Смирнов А.П.
smirnov.antony@gmail.com
ИНН: 744915125600
ОГРНИП: 320774600093710
Фактический адрес: г. Москва,
Якорная 7-166ИП Смирнов А.П.
smirnov.antony@gmail.com
КАТЕГОРИИ
разделы