Меня зовут Дмитрий, я генеральный директор и совладелец компании ADVANTA. Мы разрабатываем цифровые решения для управления проектами и автоматизации бизнес-процессов — российскую альтернативу Microsoft Project, адаптированную под задачи местного бизнеса.
Наши продукты позволяют компаниям с выручкой от 1 млрд рублей планировать ресурсы, контролировать выполнение задач, анализировать риски и финансовые показатели, а также формировать прозрачную отчётность и взаимодействие между командами. Сегодня ADVANTA — лидер на рынке корпоративных систем управления проектами по количеству реализованных внедрений для проектных офисов.
Последние 3 года я модернизирую управление компанией и в этом мне помогают в том числе инструменты программы «Система». До этого момента у нас уже был хороший продукт, но как компания мы упёрлись
в стеклянный потолок. Отделы были не согласованы, каждый жил в своём мире. И, хоть бизнес рос, мы понимали, что наш потенциал гораздо выше.
Наши продукты позволяют компаниям с выручкой от 1 млрд рублей планировать ресурсы, контролировать выполнение задач, анализировать риски и финансовые показатели, а также формировать прозрачную отчётность и взаимодействие между командами. Сегодня ADVANTA — лидер на рынке корпоративных систем управления проектами по количеству реализованных внедрений для проектных офисов.
Последние 3 года я модернизирую управление компанией и в этом мне помогают в том числе инструменты программы «Система». До этого момента у нас уже был хороший продукт, но как компания мы упёрлись
в стеклянный потолок. Отделы были не согласованы, каждый жил в своём мире. И, хоть бизнес рос, мы понимали, что наш потенциал гораздо выше.
Участник программы «Система»
Инструменты SmirnovTech помогли нам ускориться — теперь мы растём на 50% в год
Генеральный директор, совладелец «ADVANTA»
Дмитрий Мазеин
Содержание:
Мы пробовали ускорить рост через другие программы обучения, в частности акселератор ФРИИ. Получили там инструменты, но из-за жёсткого графика обучения внедрить их полноценно не смогли. В итоге нам нужен был не просто инструмент, а системный подход и человек, который будет помогать двигаться вперёд.
Я познакомился с Антоном Смирновым после прохождения акселератора ФРИИ. Антон и его программа «Система» выделялись тем, что не просто давали знания и методики. Он глубоко погружался в нашу ситуацию и помогал разобраться с реальными проблемами на практике. Именно поэтому мы решили начать совместную работу.
Кратко, чего мы добились за 6 месяцев:
Я познакомился с Антоном Смирновым после прохождения акселератора ФРИИ. Антон и его программа «Система» выделялись тем, что не просто давали знания и методики. Он глубоко погружался в нашу ситуацию и помогал разобраться с реальными проблемами на практике. Именно поэтому мы решили начать совместную работу.
Кратко, чего мы добились за 6 месяцев:
Что мы сделали, чтобы получить такой результат, делюсь в статье.
*Если вы внедрите все 11 инструментов, регулярно по расписанию посещаете занятия, и при этом мы не достигнем ожидаемого эффекта.
Хотите также? Записывайтесь
на программу «Система»: гарантия результата прописана в договоре*
на программу «Система»: гарантия результата прописана в договоре*
За 6 месяцев вы научитесь:
Ставить достижимые бизнес-цели и создавать план действий, чтобы получить ожидаемый результат уже в этом году
Оцифровывать процессы, чтобы понимать, что происходит в бизнесе и тормозит рост
Определять, сколько нужно лидов и продаж, какими должны быть средний чек и маржинальность, чтобы регулярно выполнять планы по выручке и прибыли
Быстро принимать решения с учётом данных и знать, какой результат в цифрах они принесут
Выстраивать систему мотивации и KPI, чтобы сотрудники приносили результат с высокой степенью автономности
Оптимизировать финансы, чтобы профилактировать кассовые разрывы и формировать резерв
Проблема: у нас уже были проработаны оргсхема и мотивация от KPI, но даже с ними не получалось расти быстрее
Когда я пришёл в программу «Система», у нас уже были KPI, мотивация и оргструктура. Но они были индивидуальны для каждого направления и не помогали связывать работу команды. Например, разработка считала свои задачи выполненными, но продажи ждали совсем других продуктов для клиентов.
Другой пример: маркетинг генерировал лиды, которые ожидали, что всё заработает сразу, без внедрения, адаптации и обучения. А продукт требовал настройки, понимания процессов
и включённости со стороны клиента — они ждали одного, а получали другое. Всё это порождало постоянные конфликты и недовольство.
Другой пример: маркетинг генерировал лиды, которые ожидали, что всё заработает сразу, без внедрения, адаптации и обучения. А продукт требовал настройки, понимания процессов
и включённости со стороны клиента — они ждали одного, а получали другое. Всё это порождало постоянные конфликты и недовольство.
Инструмент «Стратсессия Собственника»
Получите честную внешнюю оценку состояния бизнеса, чтобы понять, как выйти из хаоса и построить устойчивую компанию
Работа с Антоном Смирновым началась с диагностики. Мы разобрали весь бизнес и нашли три ключевые проблемы:
У топ-менеджеров отсутствовала сквозная мотивация, связанная с целями компании — каждый работал в рамках своего отдела и своих KPI, не понимая, как его результаты влияют на общий бизнес результат компании.
Не было системного продуктового подхода в продажах и маркетинге — каждый работал по-своему. Из-за этого офферы не совпадали с реальным функционалом, клиенты путались и не понимали, за что платят. Лиды терялись ещё до сделки.
Показатели каждого департамента жили отдельно друг от друга, не было единой картины, и руководители не понимали, как одна метрика влияет на другу. Решения принимали без точных данных и часто не приводили к нужному результату.
Стало ясно, что именно из-за этих моментов компания несколько лет подряд не могла выйти на стабильный рост.
В стратегии мы зафиксировали, какие инструменты нужно внедрить, в каком порядке и в какие сроки, чтобы каждый этап изменений шёл без перегрузки и в комфортном для бизнеса ритме
Как мы синхронизировали цели отделов, собрали дашборд и научились оперативно работать с разрывами
Чтобы вырасти на 20% по выручке, сделать работу команд более прозрачной, мы начали работать с Антоном Смирновыма. За 6 месяцев совместной работы с Антоном Смирновым наша компания прошла трансформацию.
Шаг 1. Настроили KPI и привязали к ним прозрачную систему бонусов
Раньше KPI каждого отдела были автономны — они не пересекались с работой других отделов. Например, разработка вроде бы в срок выпускала функции, но они не всегда соответствовали ожиданиям продаж.
Или продавцы заключали сделки с клиентами, чьи задачи формально подходили под продукт,
но на практике требовали доработок, отдельного сопровождения или нестандартных интеграций. В команде на это не было ресурсов, и такие кейсы рушили все процессы. В итоге из-за этого возникали конфликты, взаимные претензии и разобщённость в команде.
Что сделали. На модулях «KPI» и «Мотивация от KPI» мы с Антоном проработали общие KPI для всех департаментов, чтобы цели были связаны между собой.
Или продавцы заключали сделки с клиентами, чьи задачи формально подходили под продукт,
но на практике требовали доработок, отдельного сопровождения или нестандартных интеграций. В команде на это не было ресурсов, и такие кейсы рушили все процессы. В итоге из-за этого возникали конфликты, взаимные претензии и разобщённость в команде.
Что сделали. На модулях «KPI» и «Мотивация от KPI» мы с Антоном проработали общие KPI для всех департаментов, чтобы цели были связаны между собой.
Вот как мы это сделали:
Описали функции компании, чтобы посмотреть на бизнес как систему взаимосвязанных процессов и понять, кто за что отвечает, где задачи дублируются, а где не хватает ресурсов;
Определили для каждой ЦКП (ценный конечный продукт), чтобы сотрудники понимали, какой результат от них ждут и как он помогает бизнесу зарабатывать;
Задали KPI по трём параметрам — результативность, эффективность, качество, — чтобы команда понимала, что считается хорошей работой, а что — халтурой;
Связали их в сквозные и командные метрики, чтобы каждый видел, как влияет на общую цель.
Дальше мы подвязали к этим KPI систему мотивации:
Ежемесячные KPI — на оперативные задачи. Это дало прозрачность. Каждый сотрудник знает, за какие показатели он отвечает и сколько получит, если выполнит план на 100%.
Квартальные KPI — на задачи, где результат проявляется не сразу. Например, запуск проекта или удержание клиента. Мы впервые внедрили такие премии и увидели, что люди стали планировать свои задачи вперёд, а не только на ближайший месяц.
Годовые KPI — для топов. Мы начали связывать годовые цели руководителей с выручкой, прибылью и маржинальностью компании. И даже если премия была небольшой — её наличие само по себе меняло мышление. Руководители начали задавать вопросы: «А как мне это выполнить?», «А что мне нужно поменять, чтобы заработать больше?» Это был разворот в сторону предпринимательского мышления.
Не вся команда сразу приняла новую модель. Например, в разработке поначалу были сильные сомнения. Там вообще не хотели внедрять новый формат. Говорили:"Мы не понимаем, зачем это, у нас свои процессы. Мы не продаём, нам не нужны никакие новые KPI".
Я пытался объяснить, зачем всё это — в ответ получал скепсис и раздражение. В какой-то момент я даже думал: ладно, не будем трогать, пусть живут, как привыкли.
Но всё же решили попробовать. Зафиксировали цели, показали, как это повлияет на бонус. И что вы думаете? Прошло немного времени, и в одном из кварталов разработка перевыполнила план.
Я пытался объяснить, зачем всё это — в ответ получал скепсис и раздражение. В какой-то момент я даже думал: ладно, не будем трогать, пусть живут, как привыкли.
Но всё же решили попробовать. Зафиксировали цели, показали, как это повлияет на бонус. И что вы думаете? Прошло немного времени, и в одном из кварталов разработка перевыполнила план.
Один из тимлидов перевыполнил план по кварталу и радостный пришёл ко мне
И говорит: «Слушай, я сам не понимаю, как так получилось. Но люди вдруг начали иначе относиться к задачам».
А я смеюсь и говорю: «Так в этом и смысл. Мы же не просто цифры повесили. Мы дали людям внятную цель и возможность заработать больше, если сделают больше».
Инструменты «KPI» и «Мотивация от KPI»
Внедрите мотивацию от KPI, чтобы команда достигала бизнес-целей без постоянного контроля собственника
Шаг 2. Настроили дашборд и трекинг, чтобы быстро замечать отставание от плана
До внедрения дашборда каждый отдел вёл свою таблицу с данными. У маркетинга были только свои метрики: клики, показы, CTR. У продаж — CRM со своими статусами.
Чтобы разобраться, сколько проектов в работе, какой оборот за месяц или где провал, приходилось вручную собирать данные из нескольких таблиц или лично спрашивать команду. Например, в какой-то момент продажи начали проседать. Я спрашиваю у руководителя отдела: «Почему упали сделки?» Он отвечает: «Маркетинг прислал не тех лидов».
Идём к маркетингу — у них, наоборот, рост по трафику. CTR хороший, стоимость лида в норме. Они говорят: «Это к продукту, люди не понимают, что мы предлагаем». А продукт говорит: «Мы ничего не меняли». Истинная причина уже всплывала случайно, задним числом.
Что сделали. Когда начали работать с Антоном, мне стало понятно: хаос в управлении не решается локальными улучшениями. Бесполезно настраивать маркетинг, если продажи работают по другой логике. Нет смысла считать эффективность сервиса, если продукт не готов к нагрузке. Все отделы нужно связать между собой через общие метрики, чтобы один показатель подтягивал другой. Мы пошли поэтапно.
Сначала внедрили «Дашборд собственника».
Чтобы разобраться, сколько проектов в работе, какой оборот за месяц или где провал, приходилось вручную собирать данные из нескольких таблиц или лично спрашивать команду. Например, в какой-то момент продажи начали проседать. Я спрашиваю у руководителя отдела: «Почему упали сделки?» Он отвечает: «Маркетинг прислал не тех лидов».
Идём к маркетингу — у них, наоборот, рост по трафику. CTR хороший, стоимость лида в норме. Они говорят: «Это к продукту, люди не понимают, что мы предлагаем». А продукт говорит: «Мы ничего не меняли». Истинная причина уже всплывала случайно, задним числом.
Что сделали. Когда начали работать с Антоном, мне стало понятно: хаос в управлении не решается локальными улучшениями. Бесполезно настраивать маркетинг, если продажи работают по другой логике. Нет смысла считать эффективность сервиса, если продукт не готов к нагрузке. Все отделы нужно связать между собой через общие метрики, чтобы один показатель подтягивал другой. Мы пошли поэтапно.
Сначала внедрили «Дашборд собственника».
Дашборд — это отчёт, в котором закреплены ключевые метрики, которые влияют на прибыль, ответственные за них и план-факт-разрыв.
Файл помогает видеть всю цепочку: от лидов до повторных продаж. Его удобно использовать для еженедельных встреч и управления в реальном времени. Если где-то случилась проблема — например, низкая конверсия в лиды, — сразу видно, кто за это отвечает.
Антон настоял, чтобы у меня всегда под рукой были актуальные цифры — план и факт по каждому направлению. Мы зафиксировали в дашборде метрики по ключевым функциям:
Маркетинг. Количество лидов, стоимость лида (CPL), конверсия из заявки в оплату.
Продажи. План и факт выручки, количество сделок, средний чек, конверсия на каждом этапе воронки.
Продукт. Выполнение задач в срок, доля релизов по плану, скорость реакции на запросы от клиентов.
Сервис и поддержка. Количество обращений, доля решённых в срок, уровень удовлетворённости (NPS).
Финансы. Рентабельность и прибыль.
Для каждой метрики мы зафиксировали план и ответственного. Этот сотрудник — например, менеджер по продажам — раз в месяц проверяет, насколько выполняется план по выручке. Если он видит просадку — когда, скажем, мало заявок или клиенты не доходят до сделки, — предлагает список действий, которые решают эту проблему.
Инструмент «Дашборд собственника»
Отслеживайте ключевые показатели бизнеса, чтобы принимать верные решения и кратно расти
Когда мы собрали все показатели в дашборде, стало видно: разрывы случаются регулярно. Где-то просела конверсия, где-то прибыль ушла в минус. Но раньше мы об этом узнавали уже задним числом. Теперь пришлось работать иначе: следить за цифрами в моменте и сразу принимать решения.
Для этого Антон предложил простой, но очень рабочий инструмент «Трекинг». Работать нужно по принципу DIHA: Данные, Инсайт, Гипотеза, Действие. Этот подход помогает понять, почему возникла проблема, что с ней делать и кто это будет делать.
Каждую неделю руководители проходят по этой цепочке:
Данные — фиксируем, какая метрика просела. Например: конверсия из заявок во встречи упала с 25% до 18%.
Инсайт — размышляем, почему. Возможно, менеджеры стали хуже доводить до встречи.
Гипотеза — формулируем, что может помочь. Например: «Если переписать скрипт, конверсия вернётся на прежний уровень».
Действие — конкретный шаг: написать скрипт, протестировать, замерить результат. У задачи есть исполнитель, дедлайн и ожидаемый эффект.
Всё это мы вносим в общую таблицу. Она позволяет команде видеть, какие гипотезы в работе, что получилось, что не сработало и почему.
Сотрудники формулируют гипотезы при обнаружении проблемы, предлагают план действий и следуют ему под моим наблюдением
Пример. В какой-то момент мы заметили, что сильно просела конверсия из заявки в встречу. Обычно менеджеры переводили 30% входящих лидов на звонок, а теперь стало 18%.
Это сразу стало видно в дашборде. Руководитель отдела продаж проанализировал ситуации по звонкам и сказал: «Заявки теряются на первом касании. Нет чёткой структуры диалога, не знают, как перейти к назначению встречи».
Сформулировали гипотезу: если разработать понятный скрипт на первое касание, конверсия вернётся к прежнему уровню. Действие — написать скрипт, протестировать его на группе, собрать обратную связь, доработать и внедрить. Через две недели показатель вырос до 27%. Всё это мы зафиксировали в таблице трекинга: метрика, гипотеза, действия, результат.
Такой подход научил команду не бояться ошибок, а работать с ними
Раньше не было видно связи между показателями. Теперь все смотрят в один файл, понимают, где отклонение, и вместе обсуждают, что с этим делать.
А я, как собственник, вижу, где затык, и понимаю, с кем говорить и что спросить. Не трачу время на выяснение, кто виноват.
Трекинг вообще привнёс в команду культуру рефлексии. Он помогает развивать мышление руководителя. Учит видеть взаимосвязи, проверять гипотезы, делать выводы.
Инструмент «Трекинг»
Сможете отслеживать результат работы, чтобы оперативно и системно сокращать отставание от цели
Как происходила трансформация моего бизнеса
Как мы работали. С Антоном мы встречались раз в неделю в Zoom. Формат был спокойный и рабочий. Это не история про жёсткий контроль или дедлайны. Антон задавал вопросы, помогал разобраться, не давил.
Иногда было тяжело, не скрою. Когда мы впервые открыли дашборд и я увидел объём информации, у меня был ступор. Мне стало понятно, что сразу внедрить всё не получится. Но это нормально. Мы потом разобрали всё по шагам, сократили лишнее, и дашборд стал компактным и удобным. Работать с цифрами стало проще — появилась ясность, как их применять и зачем вообще всё это нужно.
Команде тоже было непросто. Раньше мне казалось, что люди готовы брать ответственность. Но выяснилось, что не за результат. Когда появились цифры, планы и ожидание объяснений, часть людей просто начала избегать диалогов.
С теми, кто не тянул, пришлось расстаться. Остальные включились и начали расти.
Иногда было тяжело, не скрою. Когда мы впервые открыли дашборд и я увидел объём информации, у меня был ступор. Мне стало понятно, что сразу внедрить всё не получится. Но это нормально. Мы потом разобрали всё по шагам, сократили лишнее, и дашборд стал компактным и удобным. Работать с цифрами стало проще — появилась ясность, как их применять и зачем вообще всё это нужно.
Команде тоже было непросто. Раньше мне казалось, что люди готовы брать ответственность. Но выяснилось, что не за результат. Когда появились цифры, планы и ожидание объяснений, часть людей просто начала избегать диалогов.
С теми, кто не тянул, пришлось расстаться. Остальные включились и начали расти.
Самое важное — это не инструменты, а внутренняя опора
Про инструменты-то я и до этого знал и разбирался в них. Мне важнее оказалось наличие человека, который рядом, помогает не свернуть с пути, помогает не сдаться.
Рост в компании начался именно в тот момент, когда появилось ощущение,
что управление можно выстроить на понятной системе. Мы начали управлять в цифрах, и это полностью изменило ощущение от бизнеса.
что управление можно выстроить на понятной системе. Мы начали управлять в цифрах, и это полностью изменило ощущение от бизнеса.
Итоги: с помощью этих инструментов собственник ADVANTA делегировал 50% операционки и выстроили команду, которая работает сама
За 6 месяцев работы с Антоном Смирновым мы:
Связали KPI разных отделов в единую систему с понятной логикой расчёта бонусоа. Теперь каждый сотрудник знает, за что отвечает, и как это влияет на его доход. Тех, кто не был готов работать по новым правилам, заменили на более сильных специалистов.
Внедрили дашборд собственника. Теперь у меня есть доступ к актуальным данным по метрикам, которые влияют на выручку и прибыль.
Запустили трекинг. Благодаря ему команда научилась развивать бизнес-метрики, формулировать гипотезы и быстро предлагать решения.
Результат: мы вышли на стабильный рост выручки — около 50% в год. Я больше не трачу время на поиски проблем и разборы с командой. Появилось ощущение опоры: всё системно, понятно и управляемо. Это совсем другое качество бизнеса.
Кому и в какой ситуации ты рекомендуешь пройти программу «Система»?
Генеральный директор, совладелец ADVANTA
Дмитрий Мазеин
Если у вас похожая ситуация — команды работают разрозненно, вы застряли в росте и не можете разобраться, почему — программа точно подойдёт. Здесь дают не только инструменты, но и помогают внедрить их так, чтобы изменения остались надолго
Какие инструменты программы «Система» использовал герой кейса, чтобы добиться результата
Получите честную внешнюю оценку состояния бизнеса, чтобы понять,
как выйти из хаоса и построить устойчивую компанию
как выйти из хаоса и построить устойчивую компанию
Стратсессия собственника
Внедрите работающую систему KPI, чтобы считать зарплаты по заслугам, контролировать планы и управлять результатами
KPI
Внедрите мотивацию от KPI,
чтобы команда достигала бизнес-целей без постоянного контроля собственника
чтобы команда достигала бизнес-целей без постоянного контроля собственника
Мотивация от KPI
Сможете отслеживать результат работы, чтобы оперативно и системно сокращать отставание от цели
Трекинг
Отслеживайте ключевые показатели бизнеса, чтобы принимать верные решения и кратно расти
Дашборд собственника
*Если вы внедрите все 11 инструментов, регулярно по расписанию посещаете занятия, и при этом мы не достигнем ожидаемого эффекта.
Хотите также? Записывайтесь на программу «Система»: гарантия результата прописана в договоре*
За 6 месяцев вы научитесь:
Ставить достижимые бизнес-цели и создавать план действий, чтобы получить ожидаемый результат уже в этом году
Оцифровывать процессы, чтобы понимать, что происходит в бизнесе и тормозит рост
Определять, сколько нужно лидов и продаж, какими должны быть средний чек и маржинальность, чтобы регулярно выполнять планы по выручке и прибыли
Быстро принимать решения с учётом данных и знать, какой результат в цифрах они принесут
Выстраивать систему мотивации и KPI, чтобы сотрудники приносили результат с высокой степенью автономности
Оптимизировать финансы, чтобы профилактировать кассовые разрывы и формировать резерв
Кому еще помогла программа «Система». База знаний успешной трансформации бизнеса с помощью программы «Система»
Собрали опыт тех, кто освоили инструменты и навыки управления бизнесом, чтобы он рос системно без тотального контроля собственника.
До. Не было прозрачной картины бизнеса. Низкий средний чек и LTV, не выполняли планы по продажам.
После. Оцифровали бизнес, перестроили юнит-экономику и KPI команды, провели Custdev и сменили клиентский сегмент.
Выросла маржинальность с клиента и появилось больше ресурсов на масштабирование.
После. Оцифровали бизнес, перестроили юнит-экономику и KPI команды, провели Custdev и сменили клиентский сегмент.
Выросла маржинальность с клиента и появилось больше ресурсов на масштабирование.
сооснователь и гендиректор Sogenis
Андрей Васильев
Увеличили выручку в 4 раза до 500 млн ₽
До. С 2007 года были с партнером в операционке и рутине. Работа, как замкнутый круг. От одного пожара к другому.
После. Сфокусировались на более прибыльных сегментах клиентов, сократили операционные расходы.
Вышли из операционки, и начали заниматься действительно ценными для компании задачами.
После. Сфокусировались на более прибыльных сегментах клиентов, сократили операционные расходы.
Вышли из операционки, и начали заниматься действительно ценными для компании задачами.
сооснователь и гендиректор ITOB
Александр Черных
В 1,5 раза увеличили выручку и делегировали 80% операционки
До. Я был занят рутинной. Не было системного привлечения лидов. Выручку было сложно прогнозировать и масштабировать.
После. Оцифровали бизнес-цель, внедрили дашборд с ключевыми метриками по отделам.
Описали рабочие процессы ключевых отделов, внедрили стандарты работы, оптимизировали затраты.
После. Оцифровали бизнес-цель, внедрили дашборд с ключевыми метриками по отделам.
Описали рабочие процессы ключевых отделов, внедрили стандарты работы, оптимизировали затраты.
сооснователь и гендиректор SkillCup
Роман Мандрик
Делегировали 80% операционки и увеличили выручку на 48%
До. Не выстроив систему в российском бизнесе, пошли в Мексику. Сожгли деньги и вынуждены были вернуться в РФ.
После. Описали портреты целевых сотрудников и обновили систему мотивации с KPI.
Стали одними из лидеров в РФ, на заработанные деньги купили компанию в Мексике и теперь развиваемся в РФ и зарубежом.
После. Описали портреты целевых сотрудников и обновили систему мотивации с KPI.
Стали одними из лидеров в РФ, на заработанные деньги купили компанию в Мексике и теперь развиваемся в РФ и зарубежом.
сооснователь и гендиректор Codenrock
Дарья Зыкина
Выросли в 4 раза и вышли на зарубежный рынок
До. Не было системы управления, чтобы каждый понимал: кто, что и когда должен делать. Отсюда ошибки, дублирование задач, нарушение дедлайнов.
После. Настроен процесс системного изучения наших текущих и ушедших клиентов.
Внедрили трекинг для всех отделов. Еженедельно обсуждаем планы, факты, разрывы и перечень действий, чтобы эти разрывы сократить.
После. Настроен процесс системного изучения наших текущих и ушедших клиентов.
Внедрили трекинг для всех отделов. Еженедельно обсуждаем планы, факты, разрывы и перечень действий, чтобы эти разрывы сократить.
сооснователь и гендиректор Doczilla
Кирилл Буряков
Увеличили выручку в 4,5 раза
До. Собственник глубоко в операционке. Это мешало расти быстрее и запускать новые продукты.
После. Просчитали юнит-экономику, поняли, где можем урезать косты и при текущей выручке увеличить прибыль.
Просчитали нормы выработки на сотрудников, расписали функции должностей, идеальный конечный результат каждого отдела и должности.
После. Просчитали юнит-экономику, поняли, где можем урезать косты и при текущей выручке увеличить прибыль.
Просчитали нормы выработки на сотрудников, расписали функции должностей, идеальный конечный результат каждого отдела и должности.
сооснователь и гендиректор Napoleon IT
Павел Подкорытов
Делегировали 65% операционки и увеличили выручку на 30%
Помогаем запускать, развивать в digital и выводить бизнес за рубеж за счет освоения бизнес-навыков и внедрения управленческих инструментов
ПОДПИШИТЕСЬ НА НАШ telegram канал
Для развития B2B-бизнеса:
- управленческие инструменты
- полезные статьи и кейсы
- анонсы вебинаров и событий
- управленческие инструменты
- полезные статьи и кейсы
- анонсы вебинаров и событий
РЕКВИЗИТЫ
ИП Смирнов Антон Павлович
ИНН: 744915125600
ОГРНИП: 320774600093710
Фактический адрес: г. Москва,
Якорная 7-166ИП Смирнов А.П.
smirnov.antony@gmail.com
ИНН: 744915125600
ОГРНИП: 320774600093710
Фактический адрес: г. Москва,
Якорная 7-166ИП Смирнов А.П.
smirnov.antony@gmail.com
КАТЕГОРИИ
разделы
За 30 минут вы узнаете, как я это делал в лучших стартапах и компаниях России
Привет,
я Антон Смирнов
Заполните форму, чтобы пройти экскурсию по Zoom в отделе систематизации бизнеса
15 лет помогаю собственникам делать бизнесы системными
Это когда команда зарабатывает деньги с минимальным участием основателя
Основатель SmirnovTech
Заполните форму, чтобы пройти экскурсию по Zoom в отделе систематизации бизнеса
За 30 минут вы узнаете, как я это делал в лучших стартапах и компаниях России
Привет,
я Антон Смирнов
Основатель SmirnovTech
15 лет помогаю собственникам делать бизнесы системными
Это когда команда зарабатывает деньги с минимальным участием основателя