Участник программы «Система»
Работали в минус, команда на грани… Теперь прибыль выросла в 8 раз, и всё по полочкам
Директор по развитию «Коалиции»
Иван Лебедь
Наша компания с 2016 года помогает школьникам и абитуриентам готовиться к экзаменам и олимпиадам. Более 20 000 выпускников,
1 100 победителей олимпиад. 85 баллов в среднем получают наши клиенты на ЕГЭ. Вроде всё прекрасно, но были нюансы.
1 100 победителей олимпиад. 85 баллов в среднем получают наши клиенты на ЕГЭ. Вроде всё прекрасно, но были нюансы.
Как «Коалиция» вышла из хаоса с помощью корректировки продуктовой стратегии и нескольких гугл-таблиц
Содержание:
Мы придерживались стратегии, что будем постоянно запускать продажи новых продуктов, поэтому станем больше зарабатывать.
Из-за этого не всегда получалось следить за юнит-экономикой. Какой-то курс давал выручку, какой-то приносил убытки. В итоге мы периодически балансировали между работой в убыток, ноль или небольшую прибыль.
Решить эту проблему помогла программа «Система». Было не просто, это не обычный консалтинг, где тебе говорят, что надо делать.
Тут не возможно не делать, ведь тебя постоянно трекает Антон Смирнов, который спрашивает за результат, будто он сооснователь компании. Кратко, чего мы добились за 6 месяцев:
Что мы сделали, чтобы получить такой результат, делюсь в статье.
*Если вы внедрите все 11 инструментов, регулярно по расписанию посещаете занятия, и при этом мы не достигнем ожидаемого эффекта.
Хотите также? Записывайтесь
на программу «Система»: гарантия результата прописана в договоре*
на программу «Система»: гарантия результата прописана в договоре*
За 6 месяцев вы научитесь:
Ставить достижимые бизнес-цели и создавать план действий, чтобы получить ожидаемый результат уже в этом году
Оцифровывать процессы, чтобы понимать, что происходит в бизнесе и тормозит рост
Определять, сколько нужно лидов и продаж, какими должны быть средний чек и маржинальность, чтобы регулярно выполнять планы по выручке и прибыли
Быстро принимать решения с учётом данных и знать, какой результат в цифрах они принесут
Выстраивать систему мотивации и KPI, чтобы сотрудники приносили результат с высокой степенью автономности
Оптимизировать финансы, чтобы профилактировать кассовые разрывы и формировать резерв
Проблема 1. Запускали новые продукты на авось и работали в убыток
Потом Антон Смирнов показал, где мы реально находимся — и всё поменялось.
Мы придерживались стратегии, что будем постоянно запускать продажи новых продуктов, поэтому станем больше зарабатывать.
Мы придерживались стратегии, что будем постоянно запускать продажи новых продуктов, поэтому станем больше зарабатывать.
Как всё происходило: сделали много курсов, юнит-экономику нормально не считали. Например, получили 100 000 ₽ выручки. Ну хорошо ведь. А давайте еще один запуск курса сделаем? А давайте. В итоге матрица продуктов разрослась до безумного количества курсов.
Месяц проходит, надо платить зарплату, а экономика не сходится. Конечно, какой-то запуск курса перекрывал неудачные старты продаж, но глобально мы все равно работали в убыток в несколько миллионов рублей.
Самое неприятное то, что это для нас почему-то было не особо болезненным симптомом. И мы решили сделать новый продукт — крутую LMS. Думали, что она точно перекроет все убытки.
Чтобы решить такую задачу, обратился во ФРИИ, потому что создавать IT-решения я не умел, и мне была нужна помощь профильных экспертов.
Во ФРИИ я пообщался с трекерами, и среди них был Антон Смирнов. Антон погрузился в проблему, изучил наши отчеты и сказал, что LMS это замечательно, но причина всех проблем в другом.
Надо не LMS заниматься, а научиться хорошо считать юнит-экономику каждого продукта, чтобы понимать, что приносит прибыль, а что нет.
Дальше с Антоном мы погрузились в оргструктуру команды, и там тоже обнаружили много проблем.
Проблема 2. Никто ни за что не отвечал: будто мне одному это всё надо. Я писал в чат, а в ответ — молчание и «ну сочувствуем»
Мне было тяжело сформулировать и зафиксировать зону ответственности на конкретного сотрудника. Вот чтобы я четко знал, что за лиды отвечает гипотетический Гена Лидгенов, а за продажи Анастасия Рублёва. И что у человека есть конкретный KPI, за который можно спросить
Продуктов у компании очень много, людей мало, и так сложилось, что все за всё отвечают. Я не знал, что делать в такой ситуации. Мог лишь обратиться ко всей команде в чате по какому-то вопросу:
И после этого ты не знаешь, что делать. Вокруг хаос, стресс, тревожность, непонятно, за что браться.
Нам и правда тогда не хватало системности. Бизнес работал разрозненно. Я понимаю связь, например, между маркетингом и продажами. Но как связать эти отделы общими метриками, для меня было загадкой.
Мы даже не знали, как делать повторные продажи регулярно. И даже если это получалось, то непонятно, как системно это отслеживать и добиваться. Вот не было четкого рецепта, что для повторных продаж надо делать раз, два и три.
Чтобы решить эти проблемы, Антон порекомендовал создать оргструктуру бизнеса, которая помогает понять, кто и за что отвечает. А потом на основании этих данных утвердить KPI и мотивацию от KPI, чтобы сотрудники были проактивны и стремились добиваться целей без постоянного контроля.
Но как это делать мне одному, непонятно, и мы решили поработать с Антоном по программе «Система». Мы созванивались с Антоном в Zoom раз в неделю по 2 часа. За звонок мы успевали найти причину проблемы и разработать бизнес-инструмент, который её решает.
Домашним заданием было внедрение инструмента. Если вдруг что-то не получалось или шло не так, Антон меня корректировал и подсказывал. И так небольшими шагами мы распутывали клубок проблем компании.
Дальше рассказываю про инструменты, которые помогли решить наши проблемы.
Решение 1. Благодаря этой таблице я наконец-то увидел, где теряем деньги,
и с кого за это спросить
Дашборд это гугл-таблица, где я вижу метрики, которые влияют на выручку и прибыль. Это таблица, где видно прогресс, план-факт и разрыв по ключевым показателям.
Сейчас таблица выглядит так, а начинали мы с шаблона из 18 строк, который настроили под себя
Мы начали собирать данные по метрикам, назначили ответственных за показатели. Это не просто люди, которые информацию будут добавлять в таблицу, а те, кто отвечают за развитие метрики.
Теперь каждый понедельник сотрудники собирают данные и добавляют в дашборд. Я смотрю на показатели. Если вижу где-то отставание от плана, связываюсь с ответственным и прошу, чтобы он придумал решения, чтобы этот разрыв сократить.
Все гипотезы сотрудники вносят в такой документ «Трекинг»
Мы даже сделали отдельные дашборды для маркетинга и продаж. По ним я созваниваюсь с коллегами раз в неделю, и мы придумываем гипотезы.
«Благодаря дашборду я быстро замечаю проблемный участок и понимаю, где нужно решать проблему и приоритезировать задачи»
После внедрения дашборда ушла часть команды, которой была невыгодная такая прозрачность и ответственность за метрики. Мы будто очистились от тех, кто для нас тогда был неэффективен.
Инструмент «Дашборд собственника»
Поймёте, как принимать верные решения с учётом объективных данных, чтобы системно двигаться к цели.
Решение 2. Перестали работать с 33% клиентов, не просели в выручке и стали больше зарабатывать. Совпадение? Не думаю
Раньше мы пытались продавать всем и сразу, поэтому и создавали много продуктов, чтобы всем угодить. Антон тогда перевернул мое сознание, когда сказал, что не нужно этого делать. Надо перестать работать с клиентами, которые не приносят прибыли, и сфокусировать команду на тех, кто платит много и часто.
Мы посчитали маржинальность по каждому клиенту и выяснили, какой сегмент платит нам много и часто
Знаете, у всех бывают клиенты, которые выносят мозг за 3 копейки. А есть те, с кем никогда не бывает проблем, они без претензий покупают продукты и всем довольны. Задача сегментации была в том, чтобы убрать тех, кто вечно недоволен и найти тех, кто рад с нами работать.
Чтобы это сделать, мы проводили JTBD-интервью с клиентами. Это позволило нам найти А-сегмент — клиенты, которые платят нам много, часто и с ними легко работать.
JTBD-интервью — это метод, подразумевающий общение с действующими и потенциальными клиентами. Участники отвечают на вопросы об их опыте «найма» (покупки) товаров или услуг. Позволяет понять, истинные мотивы, почему клиент решил купить.
Мы нашли сегмент клиентов, которые приносили нам больше всего денег. Отказались от курсов, которые не приносили прибыли. В итоге мы сосредоточились на А- и Б-сегментах.
А-сегмент — это клиенты, которые получают от продукта больше всего ценности. Им достаточно того, что уже есть в продукте, они быстро получают результат и видят, зачем им это. Такие клиенты готовы платить много и долго, возвращаются и делают повторные покупки.
Б-сегмент — это клиенты, которых нужно уговаривать, им не хватает возможностей продукта, под них нужно что-то доделывать и менять. Они платят, но не так хорошо и долго, как категория А, а усилий на их обслуживание нужно больше.
Б-сегмент — это клиенты, которых нужно уговаривать, им не хватает возможностей продукта, под них нужно что-то доделывать и менять. Они платят, но не так хорошо и долго, как категория А, а усилий на их обслуживание нужно больше.
Перестали работать с 33% клиентской базы, и ничего не потеряли
В 2023 у нас было 1500 клиентов, в 2024 — 1000. Благодаря этому у нас вырос средний чек в 3 раза, выручка — на 20%, маржинальность на 30%.
*Если вы внедрите все 11 инструментов, регулярно по расписанию посещаете занятия, и при этом мы не достигнем ожидаемого эффекта.
Хотите также? Записывайтесь
на программу «Система»: гарантия результата прописана в договоре*
на программу «Система»: гарантия результата прописана в договоре*
За 6 месяцев вы научитесь:
Ставить достижимые бизнес-цели и создавать план действий, чтобы получить ожидаемый результат уже в этом году
Оцифровывать процессы, чтобы понимать, что происходит в бизнесе и тормозит рост
Определять, сколько нужно лидов и продаж, какими должны быть средний чек и маржинальность, чтобы регулярно выполнять планы по выручке и прибыли
Быстро принимать решения с учётом данных и знать, какой результат в цифрах они принесут
Выстраивать систему мотивации и KPI, чтобы сотрудники приносили результат с высокой степенью автономности
Оптимизировать финансы, чтобы профилактировать кассовые разрывы и формировать резерв
Решение 3. Из-за этих гугл-таблиц уволились бездельники, которые не хотели отвечать за результат. И всем тут же полегчало
Я думал, что это сделать невозможно. Оказывается, что все реально настроить с помощью 3 инструментов: «Оргструктура», «KPI» и «Мотивация от KPI». После внедрения этих инструментов, у нас кардинально преобразилась команда. Немотивированные люди ушли, остались те, кто готов показывать результат.
Вот что мы сделали:
Вот что мы сделали:
Внедрили «Оргструктуру». Это инструмент не перепись населения компании. Он показывает, какие роли есть в бизнесе, кто и что конкретно делает, за что отвечает. «Оргструктура» помогла мне понять, кто мне вообще нужен, а кто лишний. Поясню на примере.
Я часто видел безразличие в глазах некоторых сотрудников. Бывало, рассказываешь, что у бизнеса есть такая и такая цель. И чтобы ее достигнуть надо сделать это и это. Ты еще задачу ставить не закончил, но уже знаешь, что этот человек с ней не справится. Но не потому что, у него не хватает навыков и знаний.
У нас тогда в бизнесе все отвечали за все, команда была маленькой. И я понимал, что он этого не сделает, потому что хватался за все и везде не успевал. Приоритетов не было, он был везде и сразу нигде, потому что пытался взяться за всё.
Этот случай управляемый, надо было распределить нагрузку и зону ответственности, что и позволила сделать «Оргструктура». То есть человек мне нужен, надо его сфокусировать на том, что важно. А бывало, наоборот.
Каждой функции добавили метрики по 3 параметрам: эффективность, результативность и качество. Это позволила нам понять, кто и за что в компании отвечает, что такое хорошая и плохая работа
Без «Оргструктуры» у меня не было рычага влияния. Все знали, что я вряд ли кого-то уволю или сделаю выговор, если кто-то не выполнит план или задачу. Он при любом раскладе денег получит, поэтому ему многое безразлично.
Инструмент «Оргструктура»
Выстроите прозрачную систему управления командой, чтобы каждый знал, что и как нужно делать.
«KPI» и «Мотивация от KPI». Антон предложил мне работать по такой схеме, где у зарплаты есть фиксированная часть 60-70%. А остальную сотрудник получает при выполнении показателей. Мы в первую неделю после внедрения KPI получили хороший результат.
Так выглядит калькулятор мотивации от KPI. Сотрудник видит, как от его действий складывается зарплата. Появляется прозрачность.
Например, я установил маркетологу KPI — конверсия из просто лида в MQL (целевого лида), и привязал это к деньгам. Аналогично сделали с другими сотрудниками. Через неделю я вижу обсуждения в чате о том, а где и какие данные у нас лежат, ко мне стали обращаться с вопросами, предлагать решения. В общем, люди начали переживать за свои KPI.
Ушли сотрудники, которые были неэффективны или были не готовы к этому. Если через 2 недели по KPI и конь не валялся, и человек говорит, что ну вот так получилось. Это для меня сигнал, что с таким сотрудником лучше расстаться.
Ушли сотрудники, которые были неэффективны или были не готовы к изменениям
Если через 2 недели по KPI и конь не валялся, и человек говорит, что ну вот так получилось. Это для меня сигнал, что с таким сотрудником лучше расстаться.
Инструменты «KPI» и «Мотивация от KPI»
Создадите прозрачную систему KPI, чтобы команда приносила результат без контроля собственника.
Итоги: с помощью этих инструментов «Коалиция» увеличила прибыль в 8 раз, даже отказавшись от 33% клиентов
Наш бизнес периодически работал в убыток, несмотря на хорошие показатели выручки и успешных выпускников. Мы ошибочно думали, что рост зависит от количества продуктов, но хаотичное масштабирование приводило только к кассовым разрывам.
Ситуация изменилась после участия в программе «Система» Антона Смирнова. Мы:
Перестали запускать новые продукты без расчёта юнит-экономики.
Внедрили «Дашборд собственника» для контроля ключевых метрик.
Определили зоны ответственности с помощью «Оргструктуры», чтобы каждый знал, за что отвечает.
Перешли на KPI и мотивацию от результатов, что повысило эффективность команды.
Отказались от убыточных клиентов и сосредоточились на платежеспособных.
Результат: прибыль выросла в 8 раз, средний чек — в 3 раза, маржинальность — на 30%. Теперь мы не просто зарабатываем, а стабильно растём.
Кому и в какой ситуации ты рекомендуешь пройти программу «Система»?
Директор по развитию «Коалиции»
Иван Лебедь
Я бы порекомендовал её начинающим Вы закроете пробелы в понимании базовых бизнес-функций: как устроены процессы, как их систематизировать, как выстраивать команду, как нанимать и управлять людьми, как считать финмодель и принимать решения на основе цифр.
А также, опытным предпринимателям
Таким людям программа будет максимально полезна. Она поможет: систематизировать текущие знания; добрать недостающую базу, построить крепкий фундамент, на котором можно уже уверенно строить масштабируемый и устойчивый бизнес
А также, опытным предпринимателям
Таким людям программа будет максимально полезна. Она поможет: систематизировать текущие знания; добрать недостающую базу, построить крепкий фундамент, на котором можно уже уверенно строить масштабируемый и устойчивый бизнес
*Если вы внедрите все 11 инструментов, регулярно по расписанию посещаете занятия, и при этом мы не достигнем ожидаемого эффекта.
Хотите также? Записывайтесь на программу «Система»: гарантия результата прописана в договоре*
За 6 месяцев вы научитесь:
Ставить достижимые бизнес-цели и создавать план действий, чтобы получить ожидаемый результат уже в этом году
Оцифровывать процессы, чтобы понимать, что происходит в бизнесе и тормозит рост
Определять, сколько нужно лидов и продаж, какими должны быть средний чек и маржинальность, чтобы регулярно выполнять планы по выручке и прибыли
Быстро принимать решения с учётом данных и знать, какой результат в цифрах они принесут
Выстраивать систему мотивации и KPI, чтобы сотрудники приносили результат с высокой степенью автономности
Оптимизировать финансы, чтобы профилактировать кассовые разрывы и формировать резерв
Какие инструменты программы «Система» использовал герой кейса, чтобы добиться результата
Узнаете состояние бизнеса, чтобы понять, чего не хватает для системного движения к цели.
Диагностика бизнеса
Сможете отслеживать результат работы команды, чтобы оперативно сокращать отставание от цели.
Трекинг
Создадите прозрачную систему KPI, чтобы команда приносила результат
без контроля собственника.
без контроля собственника.
Мотивация
Выстроите прозрачную систему управления командой, чтобы каждый знал, что и как нужно делать.
Оргструктура
Оцифруете бизнес, чтобы понимать как растить доход с клиента (LTV), выручку и прибыль.
Декомпозиция
Выстроите бизнес-процессы, чтобы
управлять циклом жизни клиента, ростом LTV и ключевыми конверсиями.
управлять циклом жизни клиента, ростом LTV и ключевыми конверсиями.
Бизнес-процессы
Кому еще помогла программа «Система». База знаний успешной трансформации бизнеса с помощью программы «Система»
Собрали опыт тех, кто освоили инструменты и навыки управления бизнесом, чтобы он рос системно без тотального контроля собственника.
До. Не было прозрачной картины бизнеса. Низкий средний чек и LTV, не выполняли планы по продажам.
После. Оцифровали бизнес, перестроили юнит-экономику и KPI команды, провели Custdev и сменили клиентский сегмент.
Выросла маржинальность с клиента и появилось больше ресурсов на масштабирование.
После. Оцифровали бизнес, перестроили юнит-экономику и KPI команды, провели Custdev и сменили клиентский сегмент.
Выросла маржинальность с клиента и появилось больше ресурсов на масштабирование.
сооснователь и гендиректор Sogenis
Андрей Васильев
Увеличили выручку в 4 раза до 500 млн ₽
До. С 2007 года были с партнером в операционке и рутине. Работа, как замкнутый круг. От одного пожара к другому.
После. Сфокусировались на более прибыльных сегментах клиентов, сократили операционные расходы.
Вышли из операционки, и начали заниматься действительно ценными для компании задачами.
После. Сфокусировались на более прибыльных сегментах клиентов, сократили операционные расходы.
Вышли из операционки, и начали заниматься действительно ценными для компании задачами.
сооснователь и гендиректор ITOB
Александр Черных
В 1,5 раза увеличили выручку и делегировали 80% операционки
До. Я был занят рутинной. Не было системного привлечения лидов. Выручку было сложно прогнозировать и масштабировать. После. Оцифровали бизнес-цель, внедрили дашборд с ключевыми метриками по отделам.
Описали рабочие процессы ключевых отделов, внедрили стандарты работы, оптимизировали затраты.
Описали рабочие процессы ключевых отделов, внедрили стандарты работы, оптимизировали затраты.
сооснователь и гендиректор SkillCup
Роман Мандрик
Делегировали 80% операционки и увеличили выручку на 48%
До. Не выстроив систему в российском бизнесе, пошли в Мексику. Сожгли деньги и вынуждены были вернуться в РФ.
После. Описали портреты целевых сотрудников и обновили систему мотивации с KPI.
Стали одними из лидеров в РФ, на заработанные деньги купили компанию в Мексике и теперь развиваемся в РФ и зарубежом.
После. Описали портреты целевых сотрудников и обновили систему мотивации с KPI.
Стали одними из лидеров в РФ, на заработанные деньги купили компанию в Мексике и теперь развиваемся в РФ и зарубежом.
сооснователь и гендиректор Codenrock
Дарья Зыкина
Выросли в 4 раза и вышли на зарубежный рынок
До. Не было системы управления, чтобы каждый понимал: кто, что и когда должен делать. Отсюда ошибки, дублирование задач, нарушение дедлайнов.
После. Настроен процесс системного изучения наших текущих и ушедших клиентов.
Внедрили трекинг для всех отделов. Еженедельно обсуждаем планы, факты, разрывы и перечень действий, чтобы эти разрывы сократить.
После. Настроен процесс системного изучения наших текущих и ушедших клиентов.
Внедрили трекинг для всех отделов. Еженедельно обсуждаем планы, факты, разрывы и перечень действий, чтобы эти разрывы сократить.
сооснователь и гендиректор Doczilla
Кирилл Буряков
Увеличили выручку в 4,5 раза
До. Собственник глубоко в операционке. Это мешало расти быстрее и запускать новые продукты. После. Просчитали юнит-экономику, поняли, где можем урезать косты и при текущей выручке увеличить прибыль.
Просчитали нормы выработки на сотрудников, расписали функции должностей, идеальный конечный результат каждого отдела и должности.
Просчитали нормы выработки на сотрудников, расписали функции должностей, идеальный конечный результат каждого отдела и должности.
сооснователь и гендиректор Napoleon IT
Павел Подкорытов
Делегировали 65% операционки и увеличили выручку на 30%
Помогаем запускать, развивать в digital и выводить бизнес за рубеж за счет освоения бизнес-навыков и внедрения управленческих инструментов
ПОДПИШИТЕСЬ НА НАШ telegram канал
Для развития B2B-бизнеса:
- управленческие инструменты
- полезные статьи и кейсы
- анонсы вебинаров и событий
- управленческие инструменты
- полезные статьи и кейсы
- анонсы вебинаров и событий
РЕКВИЗИТЫ
ИП Смирнов Антон Павлович
ИНН: 744915125600
ОГРНИП: 320774600093710
Фактический адрес: г. Москва,
Якорная 7-166ИП Смирнов А.П.
smirnov.antony@gmail.com
ИНН: 744915125600
ОГРНИП: 320774600093710
Фактический адрес: г. Москва,
Якорная 7-166ИП Смирнов А.П.
smirnov.antony@gmail.com
КАТЕГОРИИ
разделы
За 30 минут вы узнаете, как я это делал в лучших стартапах и компаниях России
Привет,
я Антон Смирнов
Заполните форму, чтобы пройти экскурсию по Zoom в отделе систематизации бизнеса
15 лет помогаю собственникам делать бизнесы системными
Это когда команда зарабатывает деньги с минимальным участием основателя
Основатель SmirnovTech
Заполните форму, чтобы пройти экскурсию по Zoom в отделе систематизации бизнеса
За 30 минут вы узнаете, как я это делал в лучших стартапах и компаниях России
Привет,
я Антон Смирнов
Основатель SmirnovTech
15 лет помогаю собственникам делать бизнесы системными
Это когда команда зарабатывает деньги с минимальным участием основателя